丰田节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司。

但是学习丰田的什么？

其实我们中的每一位专家、教授、讲师和经理人，只要读过丰田的书籍，就都知道丰田模式的目标和远景，也就是说，我们知道要做成丰田的样子应该是什么样的。但是我们中又有多少人知道，要达成这个“样子”，应该经历哪些改革之道路？需要如何的步骤？需要如何的基础？

我们更多的时候是说：“我们有很多具体情况，无法做到丰田的这个样子！”

我们先看看即使是今天的丰田，他们又是如何做的？

在过去的5年里，丰田通过渡边捷昭为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。进一步把丰田"成本控制"推向一个高潮，跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。

目前，丰田的纯利润已经超过了"底特律三大"的总和，市场资本总额更是远胜三者，在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍，以至于美国《商业周刊》发出"汽车行业正被日本统治着"这样的惊叹。这一切，得归功于丰田一直推崇的精益生产

我们也在做精益生产！我们也做了看板管理！我们也作了拉动模式！

我们也作了JIT意识提升！（大家一致认为确实需要推行JIT！）

我们也作了拉灯、灯板与停线模式！我们也作了“一个流”！……

可是，我们的精益生产是如何的呢？首先需要问一下以下几个问题：

丰田的物料包装非常的专业化、单元化、标准化、一体化，我们的物料是不是也有过包装问题的考虑？而现实是不是经常是各有特色，奇形怪状，标准不一？我们是不是经常司空见惯？

丰田的物料进厂不用检验，这使得他们的物料通过率非常的高，当然物料周转就非常的快，也就无所谓考虑检验周期和相关的扯皮了，我们的物料是否都需要检验？据笔者的调查，95%以上的企业都需要检验！虽然未必是全检。但是，就这个过程就足够制约你的2天的库存了！ 即使在整车厂的配套厂也是一样的，更何况是其他行业的其它工厂呢？我们都在学习丰田，检验这一点，丰田就没有教过你？你怎么学习？难道也能够和丰田一样，免检？

每一次，当我听到人们介绍说“我们公司使用了看板”的时候，我都会问“你们的看板是如何计算的？是否有过丢失的情况？”得到的回答都是肯定的，“如何计算不知道，需求拉动吧；倒是，经常丢失！”于是我就在想：“到底目的是做看板还是做别的？” 丰田今天的看板的概念，已经完全不是专家们在书本上介绍的那个样子了，而是灯板、电子看板、拉灯等，关键的是他们的信息管理系统非常的细致而系统化，各个时间点和数量控制的非常严格而准确。我们的信息系统呢？主要是通过ERP/MRPII，不是有调查和统计说了吗？80%是失败的！笔者并不认为软件的失败就是软件的问题，其实看看我们的包装、仓库库位的规划、操作流程、填写的单据、物料进出货数量的精准性、输入的准确性等等，我们就不难理解，为什么很多企业ERP上线了几年了，至今还在使用手工帐的现象了（而且盘点出现盈亏的时候，他们还居然更相信手工帐！这不能不说是软件的悲哀！），我们更不难理解，软件是一个标准的产品，可是你不按照软件所需要的基础工作和执行力来满足软件的需要，软件的失败怎么可能避免？软件都失败了，看板仅仅是一个工具，虽然我们做的非常的漂亮，但是，又怎么能够承担如此之重要的责任？于是，内行的人，扼腕叹息；外行的人呢？“这个软件真烂！”这就是评价！即使是顶尖的软件也照样有过这样的待遇！何况没有任何品牌的看板呢？

我也经常看到人们在说需求拉动，但是，由于配送能力上不去，或者说根本就无法作细化（细化到每一天的每一个小时甚至是每分钟）的生产排程，再加上物料的单元化无法解决，只好明天的物料今天下午下班前准备好，事先送到工位旁边或者车间暂存区，待到使用的时候，再由操作人员走过去取用，美其名曰“物料超市”。于是车间空间问题、操作人员的走动问题、假停线问题、尾数问题等等，就都出现了，说起来这也是拉动啊。可是丰田的拉动，其实是真实的根据实时的需要，一个单元甚至一个一个的传递的，绝对不是一天一天传递的，由此，我们看到的很多“拉动”的企业照样要问一个问题：“为什么我拉动了库存还是那么高？” 并且为此还和咨询师们争论，直到他们将脑袋在桌子上撞上几个包才罢休。其实答案非常简单：“因为你将仓库提前一天搬到车间了！”