发布日期：2008-07-23浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
在企业没有整合物流和供应链的时候，企业的采购按部就班的采购，供应商按部就班的交货，仓库按部就班的收货，但是，一幕非常有意思的场景出现了：供应商到货了，通知仓库收货，仓库打开车门一看，发现送来的物料，仓库里面还有至少一个星期的库存，于是说：“你们怎么就送来了这个物料？我们还有一个星期的库存呢！B物料倒是没有了，你们怎么不送来呢？”交货方说：“对不起，我们仅仅按照订单交货，你有问题不要和我说，采购这么安排的。”
于是仓库无语。
只好默默地卸货、收货、存货，于是，仓库默然就发现，“物料经常是该来的没有来，不该来的却来了，库存经常不均衡、不配套，而且呆滞物料莫名其妙的就高了”（一仓库经理语）。
于是人们都在想：“现在的原材料和零部件库存这么高，都是采购惹的祸！”
库存这么高，当然有很多原因，但是，真的是要按照订单交货？
我们来分析一下：
1.采购按照什么下订单？当然是计划，确切的说是采购计划。采购计划从何而来？当然是从生产计划而来，确切的说是根据生产计划和ＢＯＭ表推出来的物料需求计划（ＥＲＰ），但是具体需要多少还需要看仓库提供的盘点数据，只有经过对盘点（于是就引出一个盘点间隔时间、盘点周期时间和盘点差异率的问题。当然，关于盘点的问题和误区，我们另外讨论）数据的核算时候才能确定采购计划。有过计划经验的人都知道，计划经常会遭遇“插单”（也就是通常所谓的紧急订单）的原因、物料不配套的原因、停电的原因、停线的原因、质量的原因等而产生的改变，也就是说，即使是计划也无法保证在下周的某个具体的时间到底要生产什么产品（因为需要经常需要调整，这点即使是丰田汽车也会碰到），作为计划派生出来的采购计划和采购订单，怎么可以作为供应商送货的依据和规定？计划都要变化，你的订单交货日期肯定要变化！
2.那么，采购订单岂不是不要规定时间？当然不是！需要分析采购订单的性质和功用。在大多数情况下（除非是你的企业和供应商成为长远合作伙伴而实现ＶＭＩ或者是ＪＩＴ采购），订单通常是用来作为采购――销售的一个依据，换一个说法，从法律的角度上而言，可以理解为：对于采购方而言，如果供应方能够按照“我们”的要求，才规定的时间里面生产出需要的数量和质量的产品，并且按照要求交货的话，“我们”就承诺支付相应的款项；对于供应方而言，如果采购方能够按照“我们”的要求支付款项，“我们”就承诺按照采购方的要求在规定的时间里面生产出需要的数量和质量的产品出来，并且按照要求交付给客户。但是规定是规定，到底应该如何交付？何时交付？交付到哪里？可就需要根据具体的情况而协定了。
3.那么，到底应该如何交付？按照什么要求来交付？按照生产规律而言，生产应该是有需求拉动的。也就是说，如何交付以及何时交付？必须要看谁最清楚“现在最需要生产物料、马上需要什么物料，物料使用的提前期和周期是多少”，谁最清楚？显然，作业计划排定者最清楚、仓库主管最清楚、配送主管最清楚――也就是物流部门最清楚！所以，此时，供应商何时交付就应该有物流部门来确认。
4.实际上采购的职能确实需要重新定位，不再成为进货业务“包办”的部门，根据大多数500强企业和美国采购协会的说法，今后采购业务趋势逐渐分为四个专业的部分：供应商开发、谈判、采办、供应商管理与评估。前两者属于商务部分，与物流没有太大的业务交叉；后两者属于物流的管理范围，应该拧出来，归属到物流部门管理。传统的采购对于以上四个方面全都管，于是导致采购部门出现以下问题：
*每个采购每天都忙死了，没有时间来作业务理顺，使得采购业务越来越复杂，一般人无法尽快进入角色，于是经验和人脉就成为采购的所谓资本，给企业留下来的不知道是什么东西；
*采购什么都管，但是什么都不是那么专业，比如说谈判，我见过很多采购经理人，十几年的经验，最后谈判总是表现得非常的外行或者老土，成为典型的“八折经理人”，因为他们没有从谈判的专业角度来考虑，当然，也就无法站在专业的高度来和对手沟通了。
*采购还要跟踪到货和对供应商的订单履行进行考核，可是我们发现，其实供应商到货的时候，采购其实是不在场的，都是由物流部门现场见证后再提交给采购部门来综合评估．．．．．．于是，你会发现，采购其实是在做球员又在做裁判？！对于供应商的评估和管理能够保证专业性和客观性吗？
*一旦库存上去了，人们认为是采购的原因，但是采购并没有错！因为我们给采购部门的ＫＰＩ指标就是这样的！于是将原材料划归给采购部门管理，但是，我们可以相信采购部门对于采购的专业度，但是我们能够相信采购对于库存控制所花的时间和专业度吗？因为“单位产品采购的价格尽量低、运费尽量便宜、供应商每年都应该降价”等ＫＰＩ指标的导向，使得采购不可能站在库存的角度来审视采购的运行。
最后，不按照订单到货，而是按照物流管理的需求到货的话，还可以保证库存物料的配套性和对于最低库存、安全库存、最高库存的掌控与管理。
