发布日期：2018-06-13浏览次数： 次信息来源： 天睿咨询-颜家平、席喆
供应链管理的目标是：在满足顾客需求的前提下，不断降低企业物流和营运成本。库存就是营运成本中一项重要成本。因此，都将它作为供应链部门的主要指标，而供应链部门的人员也不遗余力地对库存进行优化，但优化不代表只是降低库存，而应是使其更合理、更有效、风险更低。作为供应链物流体系的MMOG/LE，专门建了一个“库存”子章节。其中有7个管理要点，23个条款，占整个条款数的11.7%，列各子章节之首。由此来看，体系对库存管理也是非常重视的。MMOG/LE中并不直截了当地对降库存提出具体要求与途径，而是通过对库存的精细管理来达到对库存的控制，在此基础上，再决定如何有效地运用库存进行营运。
1.一套整合的系统
条款要求：相同的库存处理用于更新物料管理和财务系统。这个项目仅只有这一条款，看上去似乎很平常，很简单，而且只是F1条款。要真正做到确实不易。在有的企业，仓库一套，财务一套，仓库的数据要由专人定时输入财务系统，难以做到数据的同步更新。有的企业WMS系统与ERP系统是相连了，一般情况下，数据也能同步传递与更新了。但在实际操作中，由于质量问题、BOM、顾客退货等原因未能及时处理，造成现场的库存数据就是与系统不一致。这样的情况几乎比比皆是。当我到企业查询这一条时，只要到不合格区域里点数后，再到系统里核对，两者之间的差异立刻就暴露出来了。这个管理要求在外资企业做得比较好，民营企业做得比较差。究其原因，外资企业在供应链管理上比较成熟，在建立库存管理系统时，引进了成熟的管理方法，将仓库与财务系统用一个系统来管理。就像V集团的中国企业，在统一更新ERP系统时，要求各工厂必须在系统里有仓库的模块，再辅之于条形码BarCord系统，当物料发生变化时，通过条形码扫描，仓库与财务数据会同时更新。而民营企业是处于发展的阶段，系统是随发展而逐步建立，因此会产生不能自动衔接的情况，只能依靠人工辅助。不过，一些大型民营企业已经注意到这个不足，在新工厂建立时，系统开始进行统一，或者能够自动连接。今年，在M集团，开始实施管理系统的2.0版本，其中一项内容，就是把WMS系统与集团ERP系统实现自动连接，数据同步更新。
2.库存状态的识别
目视化管理
体系特别强调了目视化管理，为此，它给一个F3的权重。在各企业的仓库，一般都会在目视化管理上下功夫。仓库布局图、料架及货位标识、最大最小库存标准等等，标志得清清楚楚。不过，你稍加仔细观察一下，就会发现漂亮标识下的严重问题。笔者到L公司去培训，在他们的仓库里，看布局图，没有制作日期，因此，就不清楚这是哪个朝代的布局。货位标识上的物品与实际存放的物品风马牛不相及，当问及仓库保管员是否会搞错，对方老练地回答：我们从来不看货位标识，只看物品标签。库存标准标识要么已经过时，要么由于经常涂改，数据已经模糊不清。而这样的企业决不在少数。对于目视化管理，笔者从W公司学到一条经验，他们的各类标识，没有一个是粘在墙上的，全部采用悬挂、磁铁和套塑袋方式。更换非常方便，而且墙上也没有双面胶的痕迹。之后，我们也采用同样的方法，更新了物流的全部标识，定期更新，起到了目视化管理的作用，得到了顾客与上级的好评。
全覆盖管理
体系要求有流程将库存管理覆盖到供应链的所有阶段和库存的所有品类。而许多供应链经理会告诉你，这一段是采购部管的，那一类是属于质量部的职责范围。更有甚者，一些高失窃风险的物料由保卫部门直接管理。真正能做到全覆盖的，还真不多。这就要求企业在供应链组织与职能按供应链的管理范围进行设置。笔者到V集团南方工厂去参加会议，顺便到他们的第三方物流仓库看看，看到在不合格品区域里，挂着一块牌子，上面写不合格品的处理人员姓名和要求完成的时间。这说明这个物料尽管是不合格，管理仍然属于物流部门，而处理则是质量部门。这样的分工就很清晰，也很合理。一般在外资企业，无论物料与成品在什么地方，储存的数量与质量都属于物流部门管理。笔者也曾经处理过在顾客仓库里发生的物料缺失事故。这与组织结构和职能职责的设定有较大的关系。这也就是为什么体系会专门有“工作的组织”这一章的原因所在。
3.物料配送的优化
体系对库存管理提出了使用精益技术和不断改善的要求。它要求技术上能够支持先进先出，物料流通能够尽量减少处理和运输，不断优化现场物料的控制、配送的路线和配送的方式。提倡采用新技术、新设备和新方法。这对于我国正在大力提倡的物流与制造智能化有着重要的意义。的确我也看到了精益生产和自动化设备在许多企业得到大力推广和应用，不过问题在于应用在物流上的还仅仅是许多电商的仓库，像亚马逊和京东等等。在制造企业中，能够在厂内物流上做到比较好的企业为数也不多，在上汽大众的工厂里，大量自动运输车代替了人工，进行配送上线。在专门生产女性服饰的A公司，笔者看到了宏伟漂亮的自动化立体仓库，每天几十条生产线的下线产品通过自动轨道输送到立体库里，然后根据订单，先进先出，自动输送到发运区。在L公司，我们看到了自动悬挂链等设备，它们的使用，大大提高了效率，减少了场地的占用和劳动力。但在厂内的整条供应链上实现全部自动化，的确少之又少。原因在于供应商原材料的包装难以统一。因此，只得在厂外对物料进行重新包装，然后送入自动化输送系统。参观者往往只看到自动化的部分，且不知还有人工的作业部分。V集团在捷克工厂建设了样板，从供应商交付到生产线装配到成品下线，包括空箱返回，全部自动化。其中重要的两点：1.包装标准化；2.供应链协同。
4.缓冲量的评估与优化
体系要求企业有一个持续评估库存缓冲量（例如：计划系统、看板），并在需要时进行其调整的流程。搞库存管理的人都知道，安全库存是防止物流波动，保障生产与交付的一个重要手段。为了保证安全库存的合理性，体系要求在建立安全库存时，要评估方方面面的因素。绝大部分企业都会在供应链的每一个阶段，放置一定量的安全库存。据我了解，极少有企业评估过所有相关因素，他们认为在场地允许的范围内，10%-20%的安全库存是必要的。其实，我认为如果做过评估后，你会发现许多安全库存是没有必要的。我在企业里评估了所有生产线生产产品的产出率和合格率，认为除了外地顾客的产品需要建立成品安全库存之外，在上海的顾客根本不需要，十几年实践下来，从来没有发生交付不及时的事故。在事实与数据面前，顾客也同意在我领导的情况下，可以不需要按三天的安全库存标准执行。但我走访了一些企业，发现他们安全库存标准已经定了多年了，没人去调整和关心过。相关人员表示，我们一直是这样设立的。而现在的产量已经比几年前翻了几番。安全库存的数量已经起不到防止波动发生的作用了。在MMOG/LE评审时，一般要求至少三个月要评估一次。
5.库存偏差的识别与预防
体系要求对库存中错误进行发现、纠错与预防。体系关注BOM的准确性，如何进行维护和如何纠偏。BOM的正确与否对库存是否准确影响很大。几乎每个企业在BOM的管理上都产生过教训。特别是工程更改涉及的零件，如果不能及时更新BOM，就会酿成事故。因此，在一些企业里会规定要定期评审BOM。
体系还要求通过盘点来发现库存问题。制定有效的周期盘点程序，用于识别库存变化的根本原因，并采取纠正措施防止变化原因再次出现。盘点是企业物流部门一项定期的重要工作。不过如何进行盘点却大不相同，有的企业，打印一套数据，让仓库人员去现场核对，这叫“明盘”。有的则由仓库人员进行盘点，盘点后把数据交给财务，由财务输入系统，与系统里的数据进行匹配。这叫“盲盘”。后者要求更高，难度更大。除了年度和周期盘点外，还有循环盘点，即按物料的ABC分类，每天从系统里抽取部分物料进行盘点。对一些经常发生差异的物料，可以每天进行盘点，以发现差异产生的根本原因。对于盘点结果，特别是盘点的差异，需要进行分析，提出改进计划，然后跟踪落实情况，直至消除差异。笔者在工作中，对盘点差异的改善，深有体会。我们从第一次“盲盘”差异的30%，一次次地进行分析与改善，五年后，差异降到了5%。其中，对个别物料的循环盘点连续进行了十多天，才发现了原因所在。从而也理解了，为什么体系把盘点差异的识别、改进与预防放在第一章的持续改进子章节里。而且是唯一一项对物流改善的具体要求。
体系还要求企业在信息公开，技术措施，设施设备的校验等方面进行流程规定，通过这些手段，发现和预防库存差异的发生。
6.淘汰件的管理
体系要求企业与供应商和客户共同管理“淘汰”部件存货，以尽量降低报废率。所谓淘汰零件就是产品在生命周期结束时或者是工程更改产生的剩余零件。而这些零件往往不被企业关注，但MMOG用了两个F2的条款来要求企业建立流程管理这些零件。原因是：1.防止产生浪费；2.防止混入新零件，给顾客造成质量问题。我在工作实践中也遇到过管理淘汰零件的问题。淘汰零件通常有两条出路；1.作为售后服务件继续保留，并生产；2.进行报废处理。对第二条需要当机立断，不要因为零件数量多，或者价值高而舍不得处理。在一个兄弟单位就发生过因为没有及时处理淘汰零件，而且外表与正常件一模一样，只是材质不同。结果被误作为正常零件使用，造成了质量问题，事后分析了好长的时间才发现用错了零件。在汽车厂，也发生过供应商把工厂工程更改前的零件误送过来，差一点酿成事故的案例。相反，当产品退市后，售后服务还得继续，汽车在退市后，规定有十五年的的服务期，备品备件还要供应，而且这个供货写进了《物流协议》。但由于数量在逐年减少，生产的难度会增大，供应商的供货准时率也会降低，供货的难度会增加。MMOG/LE评审这条时会借鉴企业的售后服务件的供货表现。所以，在淘汰件问题上我们决不能掉以轻心。
7.不良品的管理
企业必须有流程以确保缺陷的/废弃的物料被限制、隔离、返工和/或适当的处置。这条要求的权重是F3，是库存管理中重中之重。国际物流专家认为，库存中管理难度大的是非正常物料和产品，它们的发生没有计划，没有明确时间，没有固定缺陷模式，没有统一的处理方法。而且管理上的问题会给企业造成重大的损失。遇到这一条款，评审员是必看文件与现场。而且这一条不合格的企业比例也是比较高的。最近到H公司去，我看到他们的不合格品区域牌子特别鲜亮，区域的红色隔离线也是新划的。问起原因，回答说，欧洲顾客来评审时，对我们的不合格品没有专门区域存放很有意见，认为质量与物流管理不到位。容易发生缺陷零件被误用的事故，从而影响产品质量，如果海外顾客发现这样的错误，赔偿成本是很高的，企业与经销商的信誉都会大受影响。要求马上整改。于是该公司立刻进行了改进。这些欧洲经销商，对仓库与现场都没有意见，唯独一眼就看出了这个问题，可见对缺陷零件的隔离在欧洲国家已经成了常识。
我们还可以发现，库存数据的差异，不合格品未能及时处理，或者处理不到位是一个重要原因。我在盘点分析中发现，凡是不合格比例比较高，处理比较困难的零件或者材料，库存数据差异就大。有的缺陷组件没有列入BOM清单，在盘点中需要拆分到BOM名称上，其中部分已经做报废处理，但实体还没有拆分，工人无法从外表上判定是否被处理了。因此都作为合格品上报，产生了差异，这个原因还很难发现。之后，我们在盘点前的一项工作就是先把不合格品处理完毕。这样提高了盘点的准确率。有些企业就不那么简单了，一次合格率低，需要多次返工，缺陷件的状态各异，处理困难。盘点数据自然就很难准确。因此做到体系的要求是对供应链部门的库存管理能力的一次提升。
二
提升库存管理水平的建议
1.要从人才培养上下功夫，物流的流程规划，仓库的布局，目视化的管理，合理的库存，有效的作业，都是需要有一定专业知识的工程师进行策划，而且随着企业的发展而不断更新与完善。
2.要不断夯实管理的基础，这样的体系要求，决不会一蹴而就，是日积月累的管理经验与教训堆积起来的，是一个持续改进的结果。
3.要虚心向他人学习，勇于自我否定，勇于和运用学习新技术和新经验。我在实际操作中对此深有感触，虽然企业都提倡学习与创新，习惯的做法要改变还是阻力重重，特别是在那些历史悠久的老企业。
4.信息系统要集成、互通， WMS系统、MES系统和ERP系统等都可以在库存管理中发挥重要作用。关键是如何运用好这些系统，要把这些系统的功能衔接起来，不能割裂或者断开。输入和输出的数据要准确有效。辅之于条形码扫描、RFID、现场显示屏等工具。一些著名的汽车厂在这方面都做得比较好，但大部分企业虽然上了这个或者那个管理系统，真正得到很好运用的还不多，主要原因还是前段讲的三条没有做到。
随着我国制造业的日益壮大，各种智能化的库存运作设备已经在企业中开始发挥出明显的作用。V集团的工厂采用软件系统与供应商联网，让供应商从系统中看到库存情况，根据双方商定的标准，自动送货上门，门卫电子扫描入厂，卡车停到泊位上，自动化设备会自行把物料拉到线旁库存区，AGV小车会自动按需送到工位上。同时，空容器也会随之传送带自动送到整理区，堆放好，装上卡车，运回供应商处。这样的供应链物流真是赏心悦目。我们国内也有不少企业在厂内物流上实现自动化。相信不久，肯定会有相当一批企业会做到的。
三
达成标准仅仅只是开始
凡推行和实施MMOG/LE体系的企业，一般变化最大的就是库存管理。因为库存管理是企业供应链中最直观的。如果在这方面做得不到位的话，审核是肯定通不过的，而且企业的面貌也会随之得到改善和提高。在这个基础上，根据体系的要求，将库存水平和/或库存周转率分解到库存流程的各个阶段（原材料、在制品和制成品），并进行独立的考核。同时要监控实际绩效与目标之间的距离。定期经由高层管理层审查并传达给所有相关人员/职能部门/供应链合作伙伴。对未达到目标的要进行分析与整改，经过这样的循环，库存自然会得到下降。国际上推行MMOG/LE之后，企业的库存下降了20%-50%。笔者工作过的企业，库存比实施之前也下降10%以上，而且长期稳定在集团的平均水平之上。取得了这么好的经济效果。这也是MMOG/LE的魅力所在。
做到体系要求的库存管理标准还仅仅是开始，保持体系标准的管理水平，通过库存管理带动整个供应链的管理，并在此基础上不断提高与进步。这才是一个优秀企业和供应链管理者所应追求的。
