发布日期：2018-06-20浏览次数： 次信息来源： 天睿咨询-李志强
供应链计划体系从横向和纵向来看：横向上涉及顾客、门店、区域仓库、销售公司、总部仓库、工厂、供应商等节点之间的计划拉通，包括需求计划、销售计划、生产计划、采购计划、物流计划等计划之间的拉通与协同；纵向上包括长期年度规划、中期产销协同计划、主生产计划与作业计划排程。要做好供应链计划，必须从横向和纵向同步思考拉通、协同、同步的问题。
这里重点明确两个概念，我们所说的供应链计划包括计划协同和排程。
计划协同是通过制定中长期计划并通过有效协同进行决策的过程，是中长期的规划过程，是立足当前、面向未来的供应链能力、需求的综合评估，计划协同的关键是权衡，权衡产能、供应和需求，权衡库存风险与缺货风险，权衡库存、成本和效率，考虑多方面的因素并作出最终的决策。
排程是对计划的落实，根据给定的计划，结合产能、订单优先级、物料、物流、库存等方面的要素，把生产任务分解、排序到具体生产线或班组、以及排到具体到天或小时的作业，作出一种最经济的、短期平衡的、成本最低的可执行方案。
我们看到很多企业里面的计划职能主要是指排程的职能。企业通过订单来驱动生产，通过排产来拉动物料准备，或者通过库存、备货驱动生产，这是生产计划，实际上，如果用供应链视角看待，还有销售计划、采购计划、物流计划等也是需要排程。这些计划都是基于订单或者已经产生的具体需求，基于这样的计划，我们用以指导近期的作业、资源的投入等，但我们无法对未来的风险作出有效的防控，也就是说，对于未来三个月或者六个月的生产、销售、库存及相关资源需求是模糊的，没有把握的，这样的计划体系在运作过程中就会乱象丛生。
比如我们常见的供应链问题大都是计划问题或者和计划强相关：
1、预测不准，需求不准，是不是就没办法？
2、需要的没有，不要的一堆，高库存和低满足同时存在
3、产供销不协同，供大于求，供过于求
4、铁路警察各管一段，导致部门壁垒，产生巨大的消耗
5、新老产品相互打架，卖的都是库存，新品推不动
6、渠道库存堆积，造成巨大的风险和损失
7、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料
8、 ……
因为这个时候我们的计划仅仅只是在做排程，而没有做规划协同。很多企业寄希望于上计划系统，比如采用高级计划排程协同来解决混乱，但是高级计划排程系统（APS）本质是也是解决排程问题，而没有计划的规划和协同能力。顶层的规划没有搞定，供应链的策略和模式、库存策略、订单策略之间的逻辑没有搞清楚，APS上线即便是不失败，其效果也将是差强人意的。
需要明确的是，企业的供应链绩效都是计划出来的。库存水平、订单交付水平、成本与效率、资源利用率等，在计划阶段就要做好平衡和规划，这也是供应链计划的主要职能。首先从计划层面就要保证其合理性，后面抓执行才能抓出成绩。反过来，如果没有计划好，后面怎么抓执行都解决不了问题。另外我们看到有一个普遍的现象，如果企业的计划和执行不同步，差异很大，其根源大都是计划的问题而不是执行的问题。
二、供应链计划的核心是协同
应该如何协同？前提是要计划好，规划好逻辑、制定好蓝图、设定好目标、明确好协作组织。我认为企业具体在运营过程中，非常关键就是要规划好、抓好、利用好产销协同。大部分企业都在做产销协同，但是一部分流于形式、一部分过于短视、一部分协同得很好执行不行，当然也有一部分做得相对优秀的。具体如何做好产销协同暂且不表，对于大部分企业而言，我认为产销协同应该具备以下几点共性：
1、产销协同的流程中，一定要有预测以及对预测和需求的检讨。产销协同如果不涉及预测和需求检讨，协同的意义就大打折扣了。
2、一定要能够对未来风险进行预警，并且能够采取一定的措施防范风险，也就是说要能真正的解决问题，至少要能看到未来3-6个月的情况，要避免产销协同成为救火的机制。
3、不拘泥于形式，未必有标准做法。产销协同在外企一般叫S&OP，分为产品管理、需求管理、供应管理、财务评估与协调、高级经营管理会议，检讨周期一般18个月，这是很系统、很长期、也很标准的一种做法，国内大部分企业并不适用。所以我们在国内推产销协同，以周产销和月产销的方式来进行协同，周产销进行滚动4周的协同，月产销进行3个月或者12周以上的协同。
4、要包括对需求、产能、物料、库存的深度协同，每一个维度都要有专人进行分析，有合理精度的数据支撑，对分析结果负责。
5、要有一个强有力的部门或者人来推动产销协同机制的实施，高层要参与决策。
6、要具备前瞻性和改善性的思维，既要能解决当前存在的问题，又要能够逐步实现体系的优化。
三、供应链计划做好的前提（经验提炼，不限于此）
首先是思维方式的转变。供应链计划要具备供应链思维、全局思维、系统思维，思维方式不变，你都不知道自己为什么来做这个工作，定位就一定不清晰。什么是供应链思维？什么是全局思维？就是不能单点的、割裂的来看待企业的运营，要懂得取舍，大到业务的取舍，KPI的取舍，小到某一个订单的优先级分配。
其次是要有明确的方向。要做好供应链计划协同的蓝图规划，供应链计划协同的总体逻辑上大同小异，但是具体到需求、订单、产能、物料等方面的协同，不同的行业、不同企业其优先级、颗粒度、必要性就有较大的差异，需要在规划阶段便做好供应链计划的蓝图，在此基础上有重点、有节奏的优化提升。
第三，始终抓好供应链基础工作，这里说的基础工作不是说最简单的那些事，而是企业供应链管理最本质的那些事情，包括计划、采购、生产、物流、配送等这些日常必须要做要管的事情，也包括产品、BOM、工时、产能、工艺、供应商布局、客户与市场等需要管理和维护的数据。没有好的基础作为前提，供应链就会异常复杂，供应链运营过程就会处处掣肘，无从下手，供应链计划自然也无法有效施行。
第四，规则要清晰。有些企业管理几万个SKU，能井然有序、有条不紊、应付自如，有些企业几百个SKU，供应链就是一团乱麻，交付不行，库存还高，到处都是扯皮，问题又解决不了。所以，供应链管理不怕复杂但怕乱，理不清头绪。而“乱”就是没有规则的表现。所以一个企业面向不同的市场、不同的客户、不同的产品、不同的阶段、不同的订单，都要设定清晰的规则，什么单可以接什么单不可以接，什么客户可以定制什么客户就不行，产能充足的时候怎么协同产能不足的时候怎么协同，我们都要进行参数的设定。交期、库存、产能、订单批量、成本约束、异常处理、加急延期取消等等，这些都要有清晰的规则，有了规则就有既定的路径，不能是条条大道通罗马，见招拆招，这样的企业一定是做不好计划的。
第五，过程要透明。计划一定要能够动态的了解企业运行状况。通过数据化、透明化、结构化的方式，把企业运营过程展现出来，比如现在流行的供应链中控，或者供应链控制塔，物流控制塔的概念。只有掌握了现实的情况，计划才能够快速做出响应和调整，快速的输出正确的指令，这时候的计划是最有效的计划。而企业缺的往往是精确度，长期计划、中期计划等一般都是颗粒度比较粗的，周期也比较长，基于目标导向，大差不差，有差异也还有调整的周期，往往到执行层面，我们强调计划的稳定性，但计划稳定又是可遇而不可求的，有多少企业计划能真正的稳定呢？那么，通过对过程的掌握，通过中控输出准确的调整指令，通过生产计划的调整联动销售、物流、采购计划的快速调整，也是企业计划能力的主要体现之一。供应链柔性是怎么产生的？有人说我计划随时可以变，那这可能是要付出巨大的代价，库存的浪费、产能的浪费、资源的浪费，这个不叫柔性，叫没有管理。真正的柔性，是有规划的、有计划、经济的柔性。比如大规模定制的模式，新零售满足客户个性化需求的模式，这叫柔性。所以，要做好计划，必须要能够掌握过程、掌握现场。
第六，要有正确的逻辑、方法和工具。说了这么多，归根结底，计划还是个技术活，是个专业的活，所有这些条件都具备了，如果没有掌握正确的方法，没有有效的工具，计划还是做不好。这里需要强调的，计划不能简单的迷信IT，迷信APS，盲目的上计划系统无异于找死，这个见得很多。但以后的以后，最终成败确实又取决于IT，最终还是要通过IT落实和固化下来，到今天如果还有人怀疑IT的重要性和必要性，那肯定也是有大问题的。关键是要理清楚逻辑，有清晰的计划思路，有正确的方法，特别是在大部分的民营企业，当前这个阶段，很多企业的计划人员不懂计划，你去上系统，能成功吗？
四、总而言之，供应链很重要，供应链计划很重要
供应链的重要性怎么强调都不为过，未来，一个企业是否具备好的供应链能力，决定了企业能走多远，能走多好，在激烈的市场竞争中，供应链强一寸，你就能甩开对手一丈，而强者俞强，大者恒大，行业第二都没有安全感，我们有可能就因为落后一点点，时代的节拍上慢了半拍，就可能是关乎企业生死存亡。
