发布日期：2020-03-20浏览次数： 次信息来源： 天睿咨询-颜家平
MMOG中的1.1.1.1F2标准：有成文的愿景，愿景中包括支持组织的总体业务目标的 SCM战略。战略中应包括客户要求、持续改进，并要按照计划的周期进行审查。
这里写得很清楚，要有成文的愿景。那就必须是书面的。绝大多数企业都获得了ISO9000证书，质量手册中一定有《体系文件编写格式规定》。编写愿景一般采用这个标准格式。也可以采用PPT格式，可以较方便地展示给审核员，但内容必须是一致的。我就是采用PPT格式来作为评审资料提供的，由于内容符合标准，同样获得了顾客的好评。
供应链战略是企业战略的一部分，编写时首先要考虑与企业的愿景和战略相匹配。我曾经就职过的V集团，他们的战略叫“五轴心战略”，精益制造战略是其中一个轴心。因此，我就提出打造精益供应链来与之相匹配。战略中还需要体现顾客的要求。众所周知，顾客对供应链的要求就是按时交付，不过大家往往容易忽略的是顾客对降低成本的期望。而精益供应链就是在满足顾客交付需求的同时，不断降低供应链的运营成本。这样既围绕着企业的战略，又覆盖了顾客的需求。这是愿景和战略编写时必须顾及到的。如果少数企业尚未制定自己的战略，那就必须先制定企业的战略，然后再制定供应链战略。
因为愿景是一个期望值，因此在编制时，要写出若干年后企业供应链的状况。譬如：组织结构是什么样子；顾客按时交付率达到怎样情况；供应链运营成本包括库存资金、物流费用等是一个什么水平，等等。要注意的是，这个愿景是要在同行业比较中，起码达到中上游的水平。在改革开放40多年的情况下，我所指的同行业，是指世界范围内的同行业。一些著名的优秀企业在发展过程中，对自己企业的要求，开始是在本地区同行中取得领先，进一步就在全国范围内名列前茅，然后就向世界先进水平看齐，并且争取超过。供应链战略也应该是这样，要选择一个标杆企业作为自己的赶超目标，愿景就是超过该企业的供应链各项指标。这样企业的供应链才能做到学有方向，赶有目标，干有所值。
愿景的达成不能是一蹴而就的，是一步一步地向前发展而成的。如果愿景的期望值是以五年为期。那么每年要做哪些工作，提升多少水平，达成什么样的目标都要细细列出。只有看到你的具体实施计划，才能看出你的愿景到了第五年是否能真正实现，而不是海市蜃楼，看得见，做不了，得不到。
要能够写出这样愿景，就要求供应链管理者，特别是最高负责人必须具备一定的供应链管理知识，掌握顾客的实际需求，了解全球同行的供应链水平，对供应链管理有深入细致的研究。通过不断的努力，才有可能写出符合要求，能够值得追求，通过奋斗能得以实现的愿景。有的企业贪图方便，不图进取，采用通过网络或者其他途径抄袭其他企业愿景文件。这对企业，对个人都是有害无利的。我们绝不提倡这样的做法。
