有计划就有协同，供应链计划协同机制是计划一体化的一部分，因此，也是工厂物流运营管理得以顺畅运作的前提之一。供应链的核心逻辑是通过协同实现价值链的平衡、高效、取舍，协同的方式和表现形式有很多种，国内外企业常用的协同模式，按照协同的深度、广度和频率等可以分为三个协同层次：产销计划协同，销售与运营计划协同（S&OP：Sales and Operation Planning）、集成业务计划协同（IBP：Integrated Business Planning）。与产销计划协同相比，销售与运营计划协同可以认为是企业层面更长远、更系统、更广泛、更强调规则的一种协同机制。S&OP协同试图尽量脱离日常运作的约束，以月为单位，对未来进行滚动12月或者18月的供应链运营协同，对企业的经营业绩、产品研发、需求管理、供应管理、市场与销售、库存与成本、财务绩效等进行系统的规划、分析、协调和平衡，S&OP以计划为核心，以长期和系统效益为导向，致力于打通产品、市场、需求、供应和财务的职能边界。二者在协同范畴上存在诸多本质的差别：（1）产销计划协同关注相对短期（1-3个月）的供需匹配，解决短期的异常，S&OP关注中长期的战略匹配，防控经营风险；（2）产销计划协同注重的是供需关系的协同，S&OP注重的是企业经营绩效的总体提升；（3）产销计划协同更多的关注能否满足需求，不能满足怎么办，S&OP关注的是需求是否合理，供需是否平衡；（4）产销计划协同往往把产品管理作为既定的条件，S&OP则将产品管理作为协同对象，从企划、研发开始进行需求的管控。S&OP拥有一套清晰的机制，在引导协同和决策的过程中，能够统一企业的管理语言和管理认知，避免造成各部门自说自话、无效协同、各行其是（如图1所示），比如：对于某种促销行为，需要在包括时间、范围、产品、力度、目标、信心、数据维度、计算方法等方面采用统一的表达方式，确保各部门形成统一的理解和预期标准，而不是各有各的标准和方法，结果市场和销售认为销售额将增长100%，而供应链认为最多增加10%。S&OP试图通过一个周而复始的流程来始终保持对未来的可见性，这是S&OP最终的追求。S&OP也是为职业经理人提供决策平台、培养面向未来决策能力的一个流程。如图2所示为经典的S&OP运作模式，企业通常每个月组织4次左右的S&OP会议（参与对象不同），对产品计划、需求计划、供应计划、供需协同、重点事项决策等进行逐级推进的检讨和协同，对于S&OP基本模式及开展有很多可参考资料，在此不做详细说明。S&OP基于共同经营目标导向的产品、计划、供应、产能、销售、市场等策略协同调整，预防产销失衡和重大异常发生，最终管理决策会议是对未来“研”、“供”、“销”、“存”等进行总体把握和决策，包括未来需求判断、供应核心问题判断、产品管理、风险与机遇以及相关行动方案。从协同机制而言，除了通过会议形成有效决策外，更加需要强调会议前的问题识别和分析，以及会议决策项的行动推进执行与持续优化。除此之外，S&OP实施推进过程中，上文产销计划协同所述的原则、问题和负面清单，在S&OP机制下依然适用。在企业的实际实施过程中，应结合企业的实际情况、管理水平、预测和计划能力、数据透明度等设定可执行方案，未必需要完全复制上文的流程或者最佳实践的操作。在某些企业推进S&OP的过程中，一周一次会议使得大家手忙脚乱，大量的时间花在准备各种数据、图表和汇报资料上，反而没有时间去真正的推进决策后的改进事项。因此，S&OP不应拘泥于形式，而需要符合企业的组织文化、数据基础和计划水平（当然，推动S&OP也有利于倒逼这些条件的改造和提升），也未必每一次会议都要按照固定的议题讨论固定的问题，有些问题是每次都要讨论的，而有些问题则需要根据不同阶段的主要矛盾进行选择。一个基本的导向是：充分聚焦主要矛盾，面向未来的机会和风险，尽可能简化S&OP流程和内容，以保证可操做性和协同效率。企业需要明确，希望通过S&OP解决什么问题，比如：策略协同方面，整体策略、经营目标、经营绩效的一致性协同；产品和需求方面，产品研发、企划、市场的结构合理性和整体节奏把控，整体开发进度的匹配性、研发资料的完整性，上市节奏、下市节奏整体把控，下市库存消化，爆款供应链总体把控（企划、研发、市场、备料、生产等统一协调），月度预测与执行差异分析与纠偏；供应方面，物料是否存在风险，是否需要备货，产能、库存的中长周期规划，库存结构的合理性，重大节假日、活动、不同阶段的优先级调整；风险和机遇方面，未来是否有扩大销量的机会或者缩小销量的特殊情况，是否有明确的爆款计划，供应商市场是否存在较大的变数等……只有这样，S&OP才能有的放矢，取得成绩。无论以何种形式开展S&OP，其前提是要有大量的企业经营、供应链运营、业务运作、财务核算等方面的数据支撑，并且要能够通过这些数据快速分析得出想要的结论。这个看起来非常基础的一个条件，实际上已经成为了众多企业无法有效推动S&OP的拦路虎。因此，数字化协同模式将成为当下及未来亟待探索和推进的重要课题。在智能供应链计划系统当中，必须要嵌入S&OP协同管理的逻辑和算法，使得系统能够针对具有一定规律性问题进行自主决策，而针对现阶段必须由人来进行决策的复杂问题，系统也能根据设定好的逻辑和算法，提供尽可能多的决策支持（至少实现不再需要人工收集数据，制作汇报资料）。随着数据越来越齐全，算法越来越成熟，系统可以进一步进化，基于人工智能技术进行自主学习，自主完成海量知识和经验的积累，实现系统不断的自我进化，或许，在某一个并不十分遥远的未来，真正能够实现“最好的计划就是没有计划”、“最好的协同就是没有协同”这样让人紧张而又憧憬的美好愿景。
