有计划就有协同，供应链计划协同机制是计划一体化的一部分，因此，也是工厂物流运营管理得以顺畅运作的前提之一。供应链的核心逻辑是通过协同实现价值链的平衡、高效、取舍，协同的方式和表现形式有很多种，国内外企业常用的协同模式，按照协同的深度、广度和频率等可以分为三个协同层次：产销计划协同，销售与运营计划协同（S&OP：Sales and Operation Planning）、集成业务计划协同（IBP：Integrated Business Planning）。集成业务计划Integrated Business Planning（IBP）试图把销售、市场、研发、运营、物流、财务、人事和IT全部整合在同一个流程之中。IBP可以简单地理解为升级版的S&OP，它将后者的原则扩展到整个供应链，包括战略规划、财务规划、商品和客户组合、需求管理等，提供了一个无缝连接的管理流程。IBP的概念自从被提出以来，一直都在自我迭代更新，并且随着最新商业模式的变化，和供应链软件、硬件技术的发展，时刻保持与时俱进。当前，商业模式和供应链模式都在不断的转型。供应链运营强调从业务支持转向价值创造、需求驱动取代了效率优先、以企业为中心到以消费者为中心的转变、供应链对于精益化和敏捷化的双重需求、从批发思维到零售思维的转变、单一渠道向全渠道转变等，使得企业的运营和组织的管理方式也在随之不断的发生变化。而供应链面向包括供应商（自有工厂、外协工厂、OEM/ODM、授权商、上游多级原材料供应商等）、服务商（物流服务、营销服务、运营服务、金融服务、服务云平台等）、经销商（商超、连锁零售渠道等）及各类门店、线上销售渠道（第三方电商平台、自营电商平台、社交零售平台等）、其他合作伙伴（跨品类联合）等的复杂环境下，更加需要通过系统集成、流程协同、数据共享和物流对接，构建起完整的新型供应链生态，供应链贯穿整个系统，为商业模式运行保驾护航。由于商业模式的变化，要求供应链运营模式转型，需要有更高效的决策系统，并进一步引发了具体流程的升级，比如从S&OP到IBP。从传统的S&OP到集成的IBP，协同的范围从传统供需双方，扩展到商品企划、财务规划等职能，同时更为强调供应链计划的财务指标评估。IBP把财务部门放在整个计划过程中更为重要的位置，业务决策的影响反映在财务报表上，财务计划与业务计划的紧密结合，确保企业在计划阶段就能实现盈利目标。IBP衔接战略性财务规划年度目标、季度的财务分析预测和月度的财务回顾。IBP包含了全面的产品价格、成本信息，可以根据客户，灵活定义财务指标，从财务视角审视多种场景模拟方案的优劣。业务人员可以根据财务模拟情况，做出最佳决策。IBP升级之路，首先是观念的升级。供应链业务人员需要转变原有的思考方式，从传统的保持企业内部供应和需求平衡，到更高层面的生态系统内、外部协同。在S&OP阶段，供应链管理者期望在供应端和需求端之间维持平衡，以企业有限的产能交付能力，来获取销售和利润的最大化。在IBP的时代，供应链更需要考虑与前端业务的深度融合，实现更短的采购和生产提前期，更高的供应链生产柔性和更强的供应链跨渠道运营能力。供应链的视野不再局限于企业内部，而是放眼于整个生态系统。其次是技术赋能。传统的S&OP只需要有ERP系统，就可以完成供应、需求、财务和生产信息的收集分析。如果想要模拟不同商业场景下的财务指标，依然需要大量人工计算，不仅效率低下，而且反应速度慢，难以满足新型商业形态的需要。IBP在移动互联网和物联网的支持下，在S&OP原有的流程基础之上，借助统计预测与机器学习技术提升需求管理准确率，优化全供应链网略库存设定，提高订单响应能力。端到端的库存可视性，优化的供应网络布局和跨渠道的整合库存管理，共同实现了高度响应的供应链，以及成本和服务水平的最优组合。第三是扩展新的应用。在保留S&OP原有精髓和范围的基础上，进一步扩展了需求感知与预测、供应链网络布局、供应链控制塔、基于场景的供应链数字孪生体或数字化供应链仿真等方面的应用。企业可以通过数字化供应链仿真，结合不同的经营路径、场景、条件和大量和企业经营的参数设定，可以直观的呈现不同决策对企业经营绩效（财务指标）的影响，帮助企业做出相对最优的判断。
