发布日期：2023-11-06浏览次数： 次信息来源： 天睿咨询-赵新阳
供应链中的专业术语很多，基础的有300多个，其中有些术语非常容易混淆。尤其是在中、英文交互使用的情况下，即便是从业多年的专业人士也常有理解上的偏差。
我们将逐步分享系列的供应链术语，以严谨的学术态度澄清概念，并以案例辅助，确保对术语理解的精确。
供应商管理库存（VMI）定义
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种供应链管理策略，供应商负责管理和补充客户的库存。 双方都获得更低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存。
在VMI中，客户是在项目中起主导地位的一方。客户定期提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商，供应商根据这些信息安排补货到第三方仓库，并负责维持客户所需的库存水平。当客户需要货物用于生产装配的时候，发送指令要求第三方仓库配送到客户工厂。
这个模式当中的三方实体：供应商、客户、3PL，他们之间的信息流、实物流和现金流关系如下图：
原创图：上海天睿物流咨询
使用VMI，有很多好处：
* 及时交货率上升： VMI最初的目的是用于缓解牛鞭效应，客户把补货的职能转移到供应商身上，后者使用历史销售的数据，结合预测分析，自行安排补货计划。供应商在一次次补货的过程中，不断修正预测模型，提高预测的准确率，可以减少缺货的情况，提高了交货及时率。
* 库存下降：做好VMI，可以使库存的数量得到控制，不会产生过高的库存或呆滞库存。不管库存的所有权是归客户还是供应商所有，整体的库存水平会下降，从而提升了整个供应链的效率，降低了库存成本。
* 紧急补货运费下降：由于缺货而导致的紧急运输费用也会降低。供应商时刻关注客户的库存水位，根据实际销售或使用数量及时安排补货。通过整车运输或其他较为经济的方式补货，降低了运输的频次，减少了运输的费用。
案例：某电子行业的公司，采用VMI结合milkrun循环取货。总取货成本低于供应商的送货成本，且保证送达时间不晚于单独送货，供应商距离分拨中心200-300公里为主，距离600公里处的多家供应商，能保障满载率85%以上的也有应用。供应商之间距离为20-40公里为主，经济性主要取决于供货频次下的满载率保障。项目整体成果：运输成本下降5-10%，订单周期缩短35%。
常见误用
虽然实施VMI有很多好处，但现实中有非常多的误用。做VMI，成功的案例很多，失败的案例也非常多。
做VMI项目首先要做的是YES OR NO的判断，是否适合做VMI，比是否想做VMI，更重要。
误用1：信息系统差，预测差的情况下实施
* 从表面上看，VMI是个产品流的优化，以前客户和供应商都建有库存，现在两堆库存变一堆，总体库存降低；但实质上，更重要的是信息流的重新设计与优化
* VMI下，供应商需要能够拿到及时的库存水位信息，以及客户的预测信息
* 信息的准确性、时效性，是保障VMI顺利运营的基础
误用2：不管什么样的供应商，都拉进来做VMI
* 不管供应商的管理水平、财务状况、交货质量稳定性等因素，强拉供应商加入VMI项目。
* 如果供应商的交货或产品质量出了问题，客户就没有足够的时间做出反应，到了最后受损失最大的还是客户自己
误用3：不专业的第三方物流供应商做VMI仓库
* 第三方物流供应商是实施VMI的关键环节。VMI项目的仓库，不是简单的存储，而是具有高度信息化和增值物流服务的专业仓库
* 不专业的仓库服务供应商没有能力提供实时的、准确的库存数据，这会对补货计划产生很大的影响，直接影响交货率
除了以上常见误用外，纠纷最多是关于VMI项目中的库存归属问题。
学术角度，VMI-vendor manage inventory, vendor-供应商，manage inventory-管理库存，供应商管理谁的库存？是管理客户的库存。即，在VMI中虽然供应商负责管理和补充库存，但库存属于买方，是买方承担库存持有成本（ICC-Inventory Carrying Cost）。
在实际的应用中，由于通常只有在买方的主导权足够大的情况下，才可能推行VMI项目，所以大多数买方将库存的交割点做了有利于自己的约定，这也是很多VMI项目出现结算纠纷的源头。
如前面图示，供应商与买方的资金流：根据仓库的签收或客户使用记录，向客户开票。
三个时间节点：
一个是实物交接给仓库的入库时间节点。
一个是实物从仓库配送给客户的出库时间节点。
一个是客户系统收货的时间节点（这还涉及另两术语Backflushing反冲和Consignment寄售，下次解读）。
以哪个时间节点做库存转移的交割点，哪个时间节点开票，一定需要在VMI合作中定义清楚。
结算争议还包括：
* VMI之前，产品流和信息流是基于订单的，每次送货都由具体的订单驱动，相应的资金流也是逐单结清。VMI后，每段时间（一周、两周或更长）结帐一次
* 作为供应链链主，对供应商中涉及指定的二级供应商时，是直接支付二级供应商，还是通过一级供应商来支付？时间节点与一级供应商一致，还是另做约定。
* 资金流的重新设计也意味着职责的变化，具体的划分和交互需要新的流程设计。
*当货权转移的时间点被合同约定为VMI仓库的出库时间，或者是客户系统的接受时间时，需要公正判断合适的库存要求。比如有个半导体行业的全球公司，自己的仓库备库存时，是备四周的库存。推行VMI时，却让供应商放八周的库存。采购方损人不利己，导致供应商在库存上积压太多资金，是很多供应商不支持VMI的主要原因。
VMI这种模式追求最高程度的降低库存水平和及时配送。应用中要求较高的信息化和需求预测水平、专业的物流服务供应商、设定合理的MIN / MAX库存等等前提条件。
解决方法
从常见误用的原因当中，可以显而易见的应对方案：
提前调研，做好YES OR NO的判断
谨慎选择供应商和3PL
如果要做，先算清帐，包括总成本核算和订单周期核算，具体的项目要具体分析。
除此之外，成功邀请被选择的供应商加入VMI，而不是逼迫供应商，也是个有挑战的工作。需要向供应商解释，VMI对于供应商方的好处。
可从以下角度解决：
预测的角度：实施VMI之前，供应商给客户的供货是由订单驱动的，需求时高时低时，供应商看到的需求变动很大。实施VMI之后，供应商可以根据最低、最高库存水平和客户需求预测，更合理的安排产能，使得产能利用率提高，单位生产成本下降。物流配送也可以优化，根据规划通过整车运输或其他较为经济的方式补货，降低运输的频次，减少运输的费用。
沟通的角度：实施VMI之前，如果碰到客户催货，供应商是没法判断客户究竟有多紧急的，通常只能根据MP物料计划的音量高低判断是不是真的很急。VMI项目使得双方的信息更加对称，供应商可以确切地知道VMI仓库的物料情况，根据这些信息更好地安排生产。
效率的角度：实施VMI之前，资金流是订单驱动，供应商和采购方都得花大量的精力来对账，尤其是采购单、收货单、发票，出现三单不合一的时候。做VMI之后，每月结一次帐，统计下总共用掉多少，结算效率大大提高。
总之，用好VMI，可以促进供应商和买方之间的紧密合作，提高供应链的效率和灵活性。用错VMI, 不但无法达到降本增效的目标，还会造成供应商和买方之间的纠纷。
