发布日期：2024-01-17浏览次数： 次信息来源： 天睿咨询-颜家平
MMOG V6 中的1.4.1.1 F2 应根据目标定期进行绩效考核。考核结果应经高层管理人员评审，评审结果应与所有相关人员/职能部门/供应链合作伙伴进行沟通。利用图形分析工具（如：Pareto排列图）来展示历史数据和趋势，以跟踪全程的重要指标。本条款基本未作修改。
条款要求的第一是供应链绩效考核结果经高层管理者审查，以表示企业对供应链目标的重视。第二是要定期，只有确定日期，确定频次，才能持续进行。第三把这些要求进行文件化，写在书面上，作为企业的制度来执行，使得高层审查供应链目标是有凭据的。看上去似乎不难，其实则不然。由高层管理者评审供应链管理绩效不是每一个企业都能做到的。因为许多供应链管理绩效属于部门的目标，而不是企业的目标。如按期交付是销售部成品仓库的指标，运输也是物流部门的指标，包装更是工艺工程师的指标。供应链管理的本身指标没有上升到企业目标，又何来高层管理者评审呢？从定期来说，也不一定都能做到。一些企业是最高领导想到要看看管理绩效时，才会顺便对供应链管理进行评审。如果是这样的企业，文件化就难以执行了。W工厂以前就是这么一家企业，直到推行MMOG后，才开始逐步实行。为此，A经理与最高管理层沟通了几次，得到了领导的支持，达成了共识，把定期评审以企业管理文件明确下来，加以实现。正是由于这个举措，W工厂的供应链地位得到了很大的提高，管理水平因此发生了明显的变化。
条款要求每次评审后，要把评审结果与所有与供应链目标有关的部门和人员进行沟通。在以前的版本中都采用了“传达”两字。两字的翻译变化，但含义却大不相同，传达是单向的而沟通是双向的。沟通的方法在不同的企业有着不同的方法，有的在内部采用公布审查结果的方式来进行，有的企业会在宣传栏里进行张贴，公布上期各项指标的审查结果，对外部人员也不回避。有的企业会把管理高层的审查结果采用内部文件方式进行逐级传阅，有的企业会召开员工大会来传递目标审查的结果。目的只有一个，就是让有关部门和员工及时了解所承担的供应链管理目标在执行过程中是否发生偏离的情况。
有许多企业会利用部门例会或者其他场合对目标绩效和评审结果进行讨论。这是一个沟通的良好机会，特别是绩效不够好，或者评审结果没有达到员工的预期，员工就会在会上提出自己的看法，一般是会把这些问题的原因推给别的部门。如发生交付预期问题，就会讲是制造部门没有按时生产。发生超额运费，又会指责是供应商造成。供应链负责人就可以就此情况与员工沟通，及时进行分析问题产生的原因，剖析自己部门的问题，找到真正原因所在。在统一员工思想的基础上，发挥主观能动性，立足本部门、本岗位去提出改进措施，解决问题，让沟通起到实实在在的效果，各企业都会有这样的场景。但如果供应链负责人听着员工的抱怨和推诿，不解释、不分析，听之任之。那样的沟通则是一次失败的沟通。非但没有起到沟通的正面效果，还会造成许多负面的影响。
根据条款要求，企业还要把与外部供应链伙伴相关的绩效考核评审结果通报给他们，这个要求是比较高的。与客户相关的交付情况如果发生偏差，要告知客户，同时，需要附上相关的分析和纠正行动计划，让客户知晓并参与监控。有的纠正行动计划的落实，还需要客户的支持、配合和协助。与供应商相关目标的偏差，则要与供应商共同分析产生的原因。如果是企业本身的，由相关部门制定改进计划，请供应商给予支持和配合。如果是供应商原因引起的偏差，要提请供应商进行分析、整改并在工作中加以监控，直到偏差消失为止。把企业供应链目标的监控情况分享给供应链伙伴，对供应链的合作协同起着重要的作用。除了因供应商问题引起的绩效考核差，会找到供应商沟通解决外。与外部供应链伙伴沟通绩效评审结果的企业实在为数很少。
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条款要求利用图形分析工具（如：Pareto排列图）来展示历史数据和趋势，以跟踪全程的重要指标。帕累托图（Pareto chart）是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。用在供应链管理绩效考核评审结果上，可以按时间顺序和结果数据指标排列。帕累托图是一项很有用的工具，在展示评审结果时，采用帕累托图，可以看到供应链管理是进步还是退步，是大进步还是小提高。趋势是向好，还是停滞不前，甚至倒退，都一目了然。部门在对评审结果沟通时，不但要沟通上期的绩效评审结果，还可以根据图表看管理绩效趋势，在此基础之上，进行分析，总结经验，发现问题，持续改进，让管理目标的实施始终沿着预定的步骤进行，从而最终实现目标。
