发布日期：2013-07-29浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
电商仅仅是一种手段，不是目的
上海天睿物流咨询有限公司 首席顾问 邱伏生
于刚当日（7月6日，上海交大)对于电商与供应链的授课，我们都知道听者甚众，但是现场的饱满却足以证明人们对于电商的浓厚兴趣。
对于电商，我们制造业应该如何对应呢？先思考几个问题：
1、对于于刚的演讲，你听到的核心内容是什么？
2、你看懂了他们的商业模式吗？
3、到目前为止，京东、1号店都没有盈利，他们为何还要继续？还要这么高调？还有我们没有看懂的吗？
4、于刚的演讲，还有什么地方你认为是缺陷？应该如何弥补？他供应链涉及不多，你认为他应该如何给他方案？
5、电商的发展无疑是一个方向，但是，传统制造业应该如何兼收并蓄？如何将其变为自身的核心竞争能力？如何解决某些固有的矛盾？
电商，只是一种商业模式电子化的转变，万变不离其中，盈利模式才是我们应该关心的问题。课后有学员说：于董事长的报告前面有些蜻蜓点水；抛出scm是他们的核心竞争力，今年是，明年是，过几年就未必啦。顾客体验是比较好的着力点，这是增加购买机会的机会点。但如何进行差异化的服务，创造盈利，在marketing方面还需要再思考。
那么，1号店未来的发展方向，会不会和马云走向大同？（我在市发改委评审过1号店的物流方案，感觉还是不错的，只不过目前还没有做差异化的切割和定位。不过，谁说必须的呢？）
于刚说的是商业模式不是具体业务，更不是3PL如何生存问题，更没有提到盈利问题。现在问题我们是否看懂了。
目前中国有名的电商有那几家呢？天猫、淘宝、红孩子、麦网、新蛋网、库巴网、易迅网、当当网、凡客、亚马逊、京东、苏宁、1号店。但是，即使有100家，这也仅仅是一种营销模式而已。
他们绝大多数忘记了供应链在电商中的战略作用，而是说：电商推动供应链模式，或者称之为物流水平，似乎没有几个人将电商物流和供应链做有效区隔和定位，这个是本末倒置，犯了逻辑错误，这就是今天电商的悲哀。
没有逻辑关系、没有预测和计划体系、没有供应链准则、没有供应链预警、没有供应链抗风险策略、没有将生产提供商协同起来，而是潜意识中默认为生产商可以无限的提供产品和库存。这个是电商的具体缺陷所在。
传统制造业也在做电商，但是他们和既有的经销商之间有很大的矛盾，这个如何解决呢？
自营促进开放平台发展，从开放平台赚钱，这是战略。不要仅仅看自己的那点业务，因为这个是企业战略和行业发展导向问题--今天我们都是精英啦，看懂了未来就知道自己该做什么了。
我不想探讨电商如何做，但是确乎很多厂商应该都是为了电商而电商。尤其是有经销体系的厂商，“不做电商是等死，做了电商是找死”，一旦触及到经销商的具体利益，他们势必群起而攻之，那么就动摇了整个营销体系，结果往往是以整个业务的半死不活作为结果；反过来，如果对经销商“温柔一点”一点，那么，伤害的是你的品牌，电商也就非常尴尬了。此时，得到的结论是“我们不适合于做电商”—目前大多制造业的电商业务都陷入这样的恶性循环中。
所以，让我们回归理性：电商是一个方向，但是更多的是营销模式，不是目的，其目的最终还是如何将最好的产品和合理的服务顺畅的提供给消费者，从而得到满意度。在此终极目标下，才能决定物流策略。
对于已有完善营销体系的企业，电商更多的可以作为展示、促销的手段，而不仅仅是单纯的冲击经销体系，或者消耗库存，以免渍伤品牌。
对于新产品或者创业阶段的企业，就按照产品本身的特性进行电商定位和后续的供应链、物流等的配套了。
对于想开展电商业务的企业，是否可以做到品牌切割？一般而言，为了保证原有的体系不被冲击，企业往往将电商业务涉及到的产品和传统经销体系的业务切割开来，这样不同的产品适合不同的营销模式，各得其所。
需要强调的是：大部分传统企业的信息化体系非常“不咋的”，而电商的前提之一就是“电”（数字、软件化），瓶颈一导向，此时恐怕就不是做不做电商那么简单了。
供需方的关系，决定了哪种模式更适合，也就是供应链的方式。
产品策略决定供应链策略，而不是由营销策略决定的，电商只是一种营销手段或者说终端。
中国的终极发展方向是：中国制造走向中国创造，电商解决不了。
可是，由于人们过渡炒作，掩盖了事物发展的逻辑关系和本质。
《供应链视角下的快电商》演讲主要观点邱伏生@杭州8月3日 《 电商感悟》 ----作者： 邱伏生
发布日期： 2013-09-06 点击次数： 895
内容：
1. 以下公司你属于哪种？
a) 有网络平台的产品公司
b) 有传统渠道的产品公司
c) 有信息技术的产品公司
d) 有传统渠道的流通公司
e) 没有技术的流通公司
f) 有信息技术的流通公司
g) 有信息技术的供应链公司
2. 无限挖掘消费者需求的能力、高效整合供应链满足其需求的能力将成为核心竞争力，决定这一竞争力的则是信息技术的高低。关键是谁能满足消费者个性化、小批量、多品种的需求，开放平台，是电商推进传统企业向互联网及移动互联网融合的边界体。
3. 只有经得起任何人体验和说道的电商才能被称为有供应链气质的电商
4. “兵战，两军相交强者胜；商战，两军相交快者胜”，物流供应链要快、电商需要快，但是并不是人的快速，或者响应本身的快速，而是，货物-产品周转的快速—你的产品都不周转了，你的资金肯定周转有问题，当年戴尔以4：1的周转率赢得对IBM/COMPAQ等的“割喉战”，就是例证；
5. 电商需要快，但不是盲目的快，需要遵循两个原则：a、满足消费者需要的速度（未必要求很快）；b、你能兑现的你所承诺的时间和数量—其实任何生意都是一个兑现承诺的过程，所以后者更加重要。
6. 企业的产品不一样，电商差异化战略也不一样，那么物流供应链战略也不一样。当年，海尔物流不外包的原因是找不到合适的第三方物流；现在，海尔物流不外包的原因是海尔希望通过物流表达他的服务品牌能力，而不希望给可能“不靠谱”的第三方（抗风险）；今天，海尔物流即使亏本还在坚持的原因是，海尔物流服务为海尔服务品牌价值承担了很多（很给力，你懂的），不是单纯的考虑盈利本身。格力强调好空调，所以周转慢点；美的强调客户体验，所以必须要快速周转。其实他们谁也没有错，都在顺应自己的战略导向和价值导向。
7. ZARA优秀，他们其实和海尔一样，做到了商业的本质—--强调了承诺和兑现，执行的是一套从设计、生产、物流、库存、门店、数据等的连贯性商业准则；虚拟经营的服装行业，李宁们、美邦们、艾迪打死们…都是只顾市场，不顾中间生产环节的任何响应速度、技术优化、库存风险和资金压力，结果害死了大家。
8. 淘宝网、京东商城、1号店、当当网们与亚马逊最大的差距和未来的致命弱点是：他们不做预测！他们的物流只是被动的满足商城“无限”的成交量，没有居于供应链高度的预见性和能力的匹配规划。
9. 没有供应链思维的电商，为了强调“准时送货”，更多的将库存和降价的压力给了生产商（他们不顾生产商的死活），他们假定生产商有无限的库存和供应能力，这样就使得美的们、李宁们、诺基亚们、联想们…无限的库存，有些几近被市场淘汰。
10. 图书电商将会有新的革命，“在线写作、在线授权、在线读书、在线打印以及个性化打印的编读写一体化的大数据模式”将成为主导，推动零库存，降低悲催的“将销毁”的库存。
11. 食品（如蔬菜、养猪、养牛等）行业将集约化整合供应链管理，获得生产、种（养）植、存储、流通（农业物流地产？）、价格等大数据，成功的将种菜的农民转化为“产业农民”—也许是未来城镇化的一部分？
12. 线上未来可能模式：开放平台+生态系统模式(阿里巴巴) 、独立运营+开放平台模式(京东商城) 、O2O模式(苏宁)；线下可能模式：线上线下同价、同功能，体验加购物加物流（苏宁）；线上线下商品不同，线上为线下服务，线下以展示、体验为主（王府井百货）；线上不交易只营销，利用信息技术手段挖掘数据以满足消费者需求（大悦城）。
13. 最终，线上和线下的边界会逐渐消失，消费者将在线下店、网店、移动商店、社交商店等各种渠道存在，所有零售公司只能经过消费者允许才能进入消费者的生活，这意味着我们正慢慢进入到了消费者为王的时代。
14. 但是，中国真正的值得关注的电商力量尚未激发出来，这种力量就是制造型企业（有自己产品）的电商业务快速发展（戴尔、海尔、贝因美、顾家家居等），只不过绝大多数企业还是要从企业信息化（“电”的基础）起步。
15. 创新无边界，要有战略一体化和核心能力聚核的思路，更要有行业、产业的整合的责任感和远见。
16. 未来的公司：未来的零售业态必将以消费者为主导，以信息技术的进步为纽带，形成“生产商+超级店＋社区店＋网店(PC＋移动)＋物流配送网+消费者”的一个全渠道架构。
17. 结语：网页上，每一个产品背后都是一条供应链在舞动，区别在于规划（预测和预警）了与否；每一个网页，都是一域产品集成，区别在于聚核了与否（价值导向和战略规划）…
