发布日期：2008-03-28浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
海尔模式作为中国式的管理我们尚且不能学得到，丰田的模式难怪乎就更难了。
为什么？
从大的方面而言：
第一、 海尔讲究“日清日高，ＯＥＣ管理平台”等优秀的管理方法，人们经常不屑于学习和 重复训练，同样的，丰田有“５ｓ”“持续改善”“看板”“拉动”等说法和工具，我们学到了没有？――学到了，因为那些东西的书面意思不难学，但是，问题在哪里呢？理解、融合于执行！我们没有！所以，丰田说ＪＩＴ，讲究的是几分钟、几秒钟的标准，我们呢？每次都相差那么一点点！比如：供应商到货我们都是“按照订单到货”（这是需要优化的！），到货时间３月２８日，考虑到路上的变数，正负一天都算是准时的，这么一来，你的原材料库存就多了３天！而３天的库存就已经超过丰田工厂的一个生产周期了！再比如：对于生产线的配送，丰田强调准时化、单个配送，我们呢？说起来是一个流，实际上配送起来是一大把，工位旁边是一大堆，我们经常称之为“一堆流”，――你如何实现库存最小？！七大浪费一个也做不到，学习丰田就成了一句口头禅！
第二、 时间节点乱了，那也该要有优化呢。丰田专门有优化的团队。笔者见到的企业５０％以上连独立的、系统管理的物流部门都没有，哪里还有专门的优化呢？偶尔见到几个公司有一到两个ＩＥ工程师，却还是挂靠在生产部门！要知道，人们每天都是很忙的，谁在优化？谁在推动？谁在落实？谁在考核？
第三、 优化意识。在日本、德国，过马路，人们绝对的红灯行走、绿等停步；在企业，人们看到不合理或者可以提升的地方，他们自然就会按照改善流程提出优化的方法、步骤和时间甚至还有经济效益评估，然后自觉地就做了，改善了后又成为了新的标准。我们呢？看到红灯，心里想“那是说别人！”就过去了。在企业，人们看到不合理的地方，自己心里就在想“这样我就有了借口了！”丰田要求持续改善，我们就不仅要问“持续多久？”“改善多少？”“是他们改善吧？”“我们几十年就这么过来了，好像空间不大呢！”事不关己，你怎么学习丰田？
第四、 丰田模式要求平准化、均衡化生产，才能推动一个流和准时化，我们呢？按照工艺的布局方法，将设备布置在一块，每次生产就是一大把，并且美其名曰“经济批量生产”“不能够让设备闲置，充分利用生产能力”，殊不知，在丰田模式里，你生产的就是浪费――过量生产！类似的还有比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，丰田模式要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理。我们放不下这个几十年的包袱，如何学习丰田模式？
第五、 丰田模式是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。根据绝大多数企业物流改善的模式，都是一次规划、分布实施，以点带面、层层推广的模式。丰田模式的推广讲究从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。比如成本管理我们都是由财务来稽核，从采购、生产、销售等条块来考虑，而这些环节的人，没有几个真实的考虑成本，或者说，有财务控制权的，不现场参与成本；影响成本的人，不承担成本的绩效，到头来财务承担不了成本控制之重！笔者有幸全程参与主导美的集团作物流规划与提升的项目，当空调事业部、洗衣机事业部、冰箱事业部都有了质的提高和飞跃之后，他们一位财务总监说“如果连物流都不懂，你就没有资格做财务管理！”“物料都不流动，资金怎么流动？”。所以，不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。”对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用丰田模式无异于痴人说梦。这里涉及到供应链――物流管理，而供应链这一块现在我们做的确实很基础，甚至基础都算不上。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。事实上即使仅仅要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的生产型企业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。我们做不好这个基础工作，又如何学习丰田？
第六、 丰田模式强调准时化生产，我们就必须将准时化配送的物流体系作为前提，否则是“巧妇难为无米之炊”！试问：我们有多少企业做好了准时化物流管理和物流配送？有多少企业准好了准时化生产？
第七、 ．．．．．．
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以下是一个与丰田有关的发生在中国某汽车企业的一个故事：
2002年4月，在中国某汽车集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调查部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的某轿车公司，任务是指导该公司轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式(丰田模式)。
朝仓正司在该公司的生产现场巡视一周后来到会议室，陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见，这位丰田生产方式专家突然脸一掉道：“我知道你们每个人心里都想说什么”，转身他在黑板上写了一句话：打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说：“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”
闻听朝仓正司如此狂妄之语，在座的诸多二级经理一时深感愤怒，有人甚至冒出动手揍他的念头。但是，很快理智战胜感情，一名当事者事后说：“我们后来一想，他说的话，一点毛病没有。你想打倒他，你手无寸铁，怎么打倒？”算起来，这是该汽车集团历史上第三次开始学习丰田生产方式。
2003年4月7日下午，朝仓正司又来到该公司，这次到的是生产卡车的分公司，他在总装厂、车身厂的现场管理当场提出了26个问题。事后，公司工业工程室主任说：“为什么人家能够发现问题，而我们却习以为常？丰田模式我们正处于学习阶段，如果只简单的理解或模仿，不对现场进行深入的分析和研究，并认真加以改善，那么日本专家来一次提一堆重复的问题，学习丰田模式只能是刮表面风。”
一个生产方式，在一个中国顶尖的很牛的公司里，在短短的20多年内被学了三次，令人顿生感慨。“我们真正要学就要学到精髓。你不能光学先出车后跳马，回头人家炮就把你吃了。”有人这样解释学习丰田模式不能持久或者总是不能成功的原因。
