发布日期：2008-04-02浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
丰田模式讲究以下几条准则和要求：
1. 消除浪费
2. 使库存最小化
3. 加速流动
4. 由顾客需求拉动生产
5. 满足顾客需要
6. 把事情一次性做好
7. 授权给工人
8. 使TRANBBS设计适应快速的变化
9. 与供应商结成伙伴
10. 创造持续改进的文化
我们自己来分析一下，我们满足了其中的多少个准则：
1. 看不到浪费，如何消除浪费：丰田提出七大浪费，即：过量生产、库存、工艺流程、动作、搬运、等待、缺陷的浪费。可是，站在企业内部管理而言，我们从来没有考虑过那么细，我们考虑得更多的是，“增收节支堵漏洞”这是一句口号，请问：在哪里增收？通过什么方式增收？增收幅度和采取措施是什么？最终谁来推动？推动的ＰＤＣＡ谁来负责？这是一方面，另一方面，“堵漏洞”，哪些算是漏洞？我们看得见吗？我们永远不缺解决问题的方法和工具，我们缺的是发现问题眼光和将这些问题当成问题的思维方式和勇气！然后，我们能够将这些问题量化成５Ｗ３Ｈ吗？各个部门能否真的执行下去？站在企业外部而言，现在每逢讲精益生产，我们的专家、学者、领导、讲师等，都必然说到七大浪费，都是耳熟能详，但是真正能够引导执行者和现场管理者发现和消灭这七大浪费者寥寥无几，甚至有些高手们连车间都没有去过几个，这点，笔者看过超过近三十个精益生产讲师的课件，抑或听过课程，绝大多数都是蜻蜓点水，语焉不详，只有极少数能够图文并茂，让人一眼就明白七大浪费的落脚点。当内外的条件都不能够达到发现乃至消灭浪费时，我们如何向丰田模式进军？
2. 无法界定库存，如何使库存最小化：众所周知，丰田一方面说库存是万恶之源，另一方面他们可没有忘记每个地方留有余量，作为“尾数”，只不过这种情况基本上是稳定的、可控的，他们是追求零库存。于是，当我们经常听到某某企业实现了零库存了的时候，第一反应是什么？“他们太厉害了，竟能实现零库存！”很不现实，只是一个极端；另一个极端，拼命强调“我们公司有具体情况，留有必要的库存，不可能实现零库存！”，于是乎库存环节到处是，串联的、并联的库存点，单个地方看上去不多，一盘点就莫名其妙的多了。“任何决策的失误，最终都会导致库存”，只不过库存放在哪里，如何计算，那就是各自的神通了。其实，问题不在于零库存是否能够实现，依照笔者所碰到的他们的瓶颈，根本就是：没有计算合理化库存的方法论和对于库存的结构界定。通常划一条线，高于这条线就减少库存，低于这条线就要补货，哪里有这么简单呢？请问：所有物料都是这条线呢还是每个物料应该有一条线？是折算成金额呢还是数量？和淡旺季是否有关系呢？那么计算方法又如和探讨？ＥＯＱ是否可以用得上呢？这个闹心的困惑在丰田是不存在的，他们的最低库存、安全库存、最高库存都是可视化的，我们能够做到吗？
3. 物料不能加速流动，资金如何流动：物流都不流动，资金如何流动？有多少家企业物流作的合理化、顺畅化、有效化呢？没有物流管理，如何加速流动？通过什么方式加速流动？叉车？卡车？还是软件？还是人工？还是自动化？什么情况下采用什么样的流动方式才能够加速流动而且少花钱？
4. 把供应商当成孙子，如何与供应商结成伙伴：丰田模式讲究供应链一体化，讲究与供应商的关系是“利益攸关方”，要求培养供应商，与供应商共同努力面向客户和市场需求，从而达到快速反应的能力。而我们呢？有多少企业的采购人员或者供应商管理者把供应商的利益与风险当成自己的呢？我们听到更多的是“供应商很差”“供应商很刁钻”“供应商不愿意告知真相”等评语。实际上，我们在“单位采购成本最低”“运费最低”“每年降价５％”．．．的公司策略与绩效下，供应商利益已经是象刀片一样的薄，再加上让供应商使劲备货，出现残次品由供应商承担，就连新起来的ＶＭＩ管理方法，到了我们的企业就变成了******裸的“风险转移”，也难怪人家要做点各种手脚。于是乎，你防着我，我防着你，双方处于典型的非信息对称的博弈之中，最后只好谈判，每单必谈，扯皮，也许，我们争得了一点成本上的优势和痛宰供应商的快感，可是我们和供应商一起输掉了时间，输掉了诚信，输掉了对客户和市场需求的响应能力，于是只好进行新一轮成本与风险的转移博弈的开始。丰田充分考虑供应商的利益与处境，开展上门收货、共同做园区，共同做物流，大家一体化运作，信息共享，资源共享。我们整天忙于这种与供应商的内耗之中，还有多少精力进行所谓的“供应链与供应链之间的竞争”呢？
其他的还有诸如：把事情一次性做好、创造持续改进的文化、授权给工人、由顾客需求拉动生产、满足顾客需要、使TRANBBS设计适应快速的变化等等，我们都没有做好基础工作，如何学习丰田模式？
