发布日期：2008-05-05浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
刚在上海呆了两天，重庆的C公司采购总监急吼吼的打电话过来了：“居士先生，赶快过来吧，我们又要进行MMOG/LE的自评了，现在各项事件都很忙，我担心评审过不了关呢，给我们指导一下吧。”于是，无奈中，我叹息了一声----唉，那就去吧。
人家需要帮忙。
其实，这种事情已经经历的很多了。
上星期，在上海的一家全球知名的汽车部件公司E公司做物流规划和指导，E公司的物流经理非常的不以为然，认为自己在C地的生产基地已经干过7年了，“什么细节不知道？”再加上自己觉得年纪也不小了，于是带着点俯视意味的斜瞪着作为“供应商专家代表”。
要去看现场了，随便问了几个问题：
1. 供应商到货按照什么指令？是计划？还是订单？还是电话？还是其他？
2. 供应商送来的物料有没有包装标准？包装是按照什么原则来规定的？是由谁来管理和执行？供应商配合度和推广度如何？
3. 你们（物流部门）配送给车间工位吗？
4. 按照什么原则和数据进行配送？
5. 你知道MMOG/LE吗？参加过MMOG/LE培训吗？你详细了解MMOG/LE的相关规定吗？
6. 你们的工位器具和物流容器是按照什么原则设计和管理的？
该物流经理回答如下：
1. 供应商一律按照采购下达的订单送货。我们的采购非常专业，而且，他们按照生产计划进行采购，我们强调供应商的JIT送货，对于供应商，我们的考核是非常到位的。现在谁还会使用电话通知送货呢？
2. 供应商送来的物料当然有包装了！怎么可能裸送过来？我们的供应商自己也都有他们的包装标准，到了我们仓库，我们几乎是免检，直接上货架。我们内部也有按照主机厂要求而特制的巧固架和托盘。至于管理者，我们刚刚设立了一个人研究，至于包装的问题，那就不是我们的事情了，你需要和采购说。不过据我所知，你想推到供应商那里，势必引起供应商价格的波动，好像不大现实呢。
3. 我们原则上配送给工位，不过，为了节约人力，我们实际上在工位旁边设立一个暂存区，让工人自己过去拿。
4. 我们是看工位的空间有多大？再考虑物流容器与工位器具的，然后确定配送频次和配送量，现在进行的很好。
5. 我当然知道MMOG/LE了，我们公司2006年就通过了，而且2007年也通过了。不过我自己没有参加过MMOG/LE培训，我都老员工了，那些规定早就知道了。
我们的工位器具和物流容器并没有什么原则的说法，主要是参照主机厂的模式，以及直接由纸箱子转换到一些小的推车上去，再推到工位上。那不是我们的工作。
听完了，也就到了现场了，现场其实挺好的。如果不是真正懂物流管理的人来看，绝对可以打90分以上。但是，以上问题的回答，使得我不觉开始摇头。
其实，以上问题，MMOG/LE 都有规定的，现在的问题是：MMOG/LE的规定都是开放式的，即使是接受过培训的人，也是满头雾水，不知道到底如何达成。
比如第一个问题：绝大多数企业都是由供应商按照订单到货，然后采购此时更多的是跟催到货，追踪进度。于是就发生了一下问题：仓库经常发现供应商到货都是集中在某天的某个时间段，比如下午3-5点钟，此时也往往是仓库最忙的时候，于是成了到货高峰，仓库的人忙死了，其他时间又很多人闲死了，而且，经常造成仓库的人员加班；另外，采购们对于供应商到货的准时率（MMOG/LE里面有关于DPM的规定）很多都是按照天为单位的，40%以上的企业都是±1天都算准确的，而这家企业±3天都算是准时的，所以，对于100%的准时到货率，那简直是“对付”！更为重要的是：连计划都经常要变，而计划后面的采购计划那就更有可能要变了，但是，提前2-4周下的采购计划和订单难道反而不用变化吗？于是仓库的人经常会说“这个物料还有那么多，怎么又送来了？！”“B物料我们倒是没有了，怎么不送来呢？”，于是，生产前的物料配套率就没有了----当然，很多企业就没有配套率的说法！可是MMOG/LE规定最好有EDI技术来支持，现在少数主机厂推动了EDI技术来和供应商共享信息，当然，他们没有，给予以上的现象，所以我就怀疑他们的库存的合理化程度了。
对于第二个问题，我就更有体会了。现在80%以上的采购方，供方的物料基本上都是按照各自己的标准到货，于是在仓库里面，纸箱子、铁架子、笼子、篮子、编织袋、甚至还有布袋、麻袋和背背袋……仓库于是我就怀疑他的空间利用率、怀疑他的库位管理、怀疑他的搬运效率、怀疑他的软件的有效性了……作为物流的基础工作都不做好，如何切入其他的工作呢？物流要求降低成本提高效率，就包装一项就要压死人！纠其原因，无非是说担心供应商涨价，导致此基础工作几乎不推动；
另一方面，公司也确乎没有人来推动，采购不管、物流无权力管、生产管不着……再说也没有几个专业的人来管理，更不知道管什么呢……
至于第三个第四个配送的问题，就更是云里雾里了。人们都是先看存在的，在来往上补充。其实，对于配送频率和车间工位，和物料包装的单元化、标准化，现场存储的立体化、生产节拍和物料本身的存储和搬运要求有关的，而不仅仅是“现场有多大，就设多大的库存”，显然本末倒置了。这样，我们在现场就看到了大量的库存，根据影子定律，仓库的库存当然就小不下来。
第五个问题，任何一个经验老到的物流经理，都不能够说，他对于MMOG/LE的规定都知道。另外，现在有一个误区，很多汽车零部件企业都通过了主机厂的评审，但是又有多少人知道自己是为什么得到A、B或者C呢？
为什么？因为不专业，对于MMOG/LE的206条要求，其实没有领会多少，甚至不知道如何将其意思表达出来。即使参与过培训的人也未必知道，因为“老师讲得太快了，而且就像解释法律条文一样，听着就睡着了。没有案例和标杆，搞不懂”（一物流经理人语）。----我们怎么可以不懂呢？那么MMOG/LE如何推动？长春一家德资零部件企业通过了A，还专门请资深的物流咨询专家过去就MMOG/LE的达成进行3-5天的培训呢，而且是现场流程式培训，结果发现“这个培训才是我们要的，太精彩了，我们下一步需要对仓库的运作和流线化管理进行提升”。是啊，进货检验、仓库管理、成品打包等都是影响库存和周转效率的，可是人么都忽略了，----因为传统的管理里面并没有将检验和打包看成是物流管理的什么东西。可是，人们仔细一想就知道了：检验的进行时间谁来监控？检验和进货之间的界面如何？仓库管理人员凭什么发工资？是系数？还是计件？计时？还是干脆就大锅饭？某个员工说仓库管理很累，到底有多累？打包线到底要多少人？他们都专业吗？是不是越累说明这些人利用得越充分？
第六个问题，物流容器具和工位器具必须遵循存储运包一体化的原则，而不是借用谁的形状，当然还需要考虑经济性和安全性，那可是需要专业的设计公司来设计呢，可是现在的设计方案提供方，如果是自己生产的还好，可是你又担心人家不客观；那就专业的设计公司，可是你又担心人家是否客观，----那就调研其背景了啦。
