发布日期：2008-05-06浏览次数： 次信息来源： Alex
一．机遇与挑战：国际整车厂加大中国零部件的采购
炎炎夏日，伴随着热浪的侵袭，整个汽车市场也变得异常火爆。随着整车厂家价格的优惠，汽车销量节节攀升。销***带动生产，整个汽车供应链又出现繁忙景象。纵观整个产业链的发展，有一块市场份额的扩张格外引人注目，那就是整车出口份额的增加。“中国制造”，不再是低价的标志，而逐渐成为质量优良、价格合理的表现。正是由于中国汽配企业的快速，发展，才吸引了国际买家不断增加他们在中国的采购份额。以福特公司为例，2005年福特在中国的采购额是16亿-17亿美元，而2006年福特在中国则采购了价值26亿-30亿美元的零配件，提供给其在美国、欧洲及其他地区的装配厂。去年，比尔·福特在中国行中明确表示，福特未来在中国的采购量还将继续增长。不仅福特，其它世界主流整车厂商也加大在中国的零部件采购。通用在中国的采购绝不少于福特。而戴-克，已经在与奇瑞谈判，在中国设立代工基地。这种趋势，既是大环境发展的趋势，也是中国本土各厂商努力的结果。面临这样的国际发展态势，中国汽配企业如何迎头赶上，如何抓住机遇，缩小中国的零部件企业与北美主机厂的一级零部件供应商的差距，加以整改，以便达到北美主机厂对零部件厂家的要求，成为当前关心的重点。我们一方面对未来要加以憧憬、欢呼，而另一方面也要扪心自问：“中国的汽车制造业到底处于什么样的水平？”“我们与欧美国家相比，是否存在差距？差距到底在哪里？”“我们如何才能够应头赶上，成为世界级汽配厂商？成为行业的领军人物？”针对这些问题，作为中国八大汽配进出口基地之一的重庆市，为我们提供了一份满意的答卷。
2006年11月13日至25日，AIAG（美国汽车工业行动集团 Automotive Industry Active
Group，简称AIAG)和重庆市经委、重庆市外经贸委及重庆市人事局当地的政府部门共同实施“重庆汽车零部件企业差异性评估项目”。期间，AIAG联手福特和DCX，共同针对重庆市6家汽配企业进行了评审，旨在帮助分析重庆汽配企业目前现状，与国际同行相比差距在哪里，如何制定整改措施来弥补这些差距，从而为重庆汽配企业进入国际市场提供捷径。由AIAG和福特、DCX组成的八人专家组，分别从企业管理、物流运作、质量管理、精益制造和EDI等五个方面来对重庆市6家汽配企业加以评估。这五个方面，反映了福特和DCX等国际买家在全球采购时所关注的重点问题。
纵观五项考核内容，重点仍在企业的物流运作和质量管理。而国际整车厂对于中国零部件企业的考评，最为担心的也是这两个方面。因此，在保证产品加工质量的基础上，如何实现企业物流顺畅运作，如何保证中国供应商能够及时、准时供货，是目前重庆汽车零部件企业，也是中国零部件企业都要首先解决的问题。在整个重庆汽配企业差异分析评审过程中，笔者有幸作为AIAG专家组成员，负责供应商物流运作的评审。考虑到评审的公平性、公正性和全球性，此次物流评审的主要参考依据就是由AIAG和Odette联合推出的MMOG/LE管理规范，分别从企业策略与改进、工作组织架构、生产和能力计划、客户接口、生产和产品控制，以及供应商关系等六个不同方面来对汽配企业物流加以评估，从而分析企业在物流管理方面存在的问题，以及与国际同行的差距。作为全球性物料管理操作规范，MMOG/LE 将成为汽配企业进入全球汽车采购供应链，尤其是北美汽车供应链，实现企业物流精益管理的必由之路。
二．MMOG/LE：全球采购对物流管理的要求
全球MMOG/LE 体系的目标，是为所有业务成员（内部的和外部的），制定一份能够使用的共同物料计划和物流评审；能够开发并优化物料计划和物流持续改进计划，然后让花费在这些活动上的时间带来更大的价值；为汽车供应中的产品和服务供应商，建立一个物料计划和物流系统的架构；同时，期望作为将其推动企业持续改进计划标杆活动的基础，看作物料计划和物流过程的“最佳实践准则”。
目前，FORD，戴姆克莱斯勒等公司已经在北美推行MMOG/LE 认证，要求其供应商必须在两年内通过MMOG/LE A 级认证。并且，FORD 已把其引入到中国，要求其中国供应商近期逐步推广MMOG/LE 认证，以便使中国的企业与国际标准看齐，实现汽车供应链管理全球化。
MMOG/LE规范，主要包括以下6个方面内容：
·
策略与改进(Strategy and Improvement)
工作组织架构（Work Organization）·
·
生产和能力计划（Production and Capacity Planning）
客户接口（Customer Interface）·
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生产和产品控制（Production and Product Control）
供应商关系（Supplier· Relationship）
整个规范在上述6章内容中，共包含206个规则（Criteria），从物料计划、运作管理和产业链上下游关系等几方面，来阐述、分析企业的物料管理运作水平，帮助分析其与国际最佳实践之间的差距；并通过整改措施，来缩小这些差距，实现企业物流运作的标准性、规范性。
三．差距分析：重庆汽配企业在物流管理方面与国际要求相比，到底差在哪里？
经过2周10个工作日的紧张工作，加上企业的大力配合，笔者顺利完成对重庆汽配厂商有关物流运作的35个主要关键点业务的评审，掌握了几家汽配企业物流运作的概貌，分析了企业物流运作的优缺点，为企业更好地发展，提供了证据。
总的说来，重庆几家汽配企业基本都已贯彻实施标准的业务流程，企业人员能够按照基本完善的基础数据合指导操作手册，执行企业的业务作业。生产线上下游彼此间能够密切配合，尤其是个别企业，如超力，还在企业内部推广了精益思想。这些，都为企业良好的物流管理打下了坚实的基础。但是，在企业业务运作过程中也存在不足，主要体现在以下几个方面：
· 没有完善的企业信息化管理系统，如ERP等，导致相关业务数据不能及时汇总、分析，供企业决策层参考；
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缺乏EDI应用，包括与MRP集成：这直接导致整个产业链供求信息不能及时传递，甚至某些需求可能被人为更改；
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缺少严格车间管理控制：车间反馈不及时，常常在每天下班前，才能获得一天的生产数据，信息严重滞后；
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对插单的响应，全凭经验：没有ERP、MES等系统的支持，插单等紧急情况往往过多依赖于计划人员自身的经验。调整后计划结果，也差强人意。
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缺少物料FIFO控制：物料缺乏批次管理，生产发料随意，直接导致产品一旦出现质量问题就无法实现追溯；
· 存储库位标签不足：库位没有明确标识，导致物料堆放混乱，库存帐记录不清；防止装运差异的控制，包括装运滞后检验；·
· ASN数据不能自动创建；
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关键操作系统衡量，无法被高级管理部门追踪。
企业每一项关键业务操作结果，都被记录到MMOG/LE的积分卡中，并通过积分卡将全部规则的得分情况进行汇总，计算出企业物流管理的最后得分，从而评定出企业物流管理的ABC级分类。以超力公司为例，其MMOG/LE评估结果参考如下：
评估表中未勾选部分，即为企业未达到世界级物料管理所要求的部分，也就是企业存在可以完善的地方。
与其它规范不同，MMOG/LE在强调差异，指出企业运作不足的同时，还要求帮助企业制定相应的改进策略，弥补差距。每一项差距，都被根据其对企业物流运作影响的程度，赋予相应的权重。权重越大，表示整改要求越强烈，对业务影响越大。根据权重，企业就可制定出整改方案的优先级。在制定出的改进方案中应该包括下列信息：
· 期望状态、当前状态、差异、需要的行动、完成时间、责任人、成本
通过上述设置，就使得被评估企业能够明确，在物料管理方面，自身到底在哪里存在不足。针对这些不足，需要执行哪些操作，投入多大资源才能弥补，同时也帮助企业分析了完善行动的优先级，明确应先解决哪些问题，从而更便于企业运作的改善。
以超力公司为例，针对其物料管理方面存在的差异，AIAG专家组特制定如下改进建议帮助企业在物料管理方面更精进一层。
经过此次评审，使重庆汽配企业经历了一次水与火的考验，使得他们明白了国际主流OEM厂商如何筛选他们的全球合作伙伴。这也为他们日后的发展指明了道路。
正如AIAG的陈以龙所说，在中国，AIAG计划实行两步走：第一步差距评估，帮助中国汽配企业了解现状，通过改善满足全球整车厂要求。第二步则将对符合条件的供应商颁发******，帮助他们进入到北美市场。而对那些没有获得******的供应商，可能就没有资格拿到国际订单。
在此次评审结束后，AIAG、福特和DCX认真地对6家供应商进行了筛选、指导改进。到截稿之日止，重庆长华汽车线束有限公司、重庆超力高科技有限责任公司已被AIAG认为初步具备了成为国际OEM供应商的条件，而进入国际供应商行列，实现为北美市场供货。这不仅是企业的骄傲，也是重庆市政府的骄傲，更是AIAG在中国迈出的重要一步。
四．总结
汽车零部件是一个特殊的产业。随着全球主流整车厂的迁徙，其配套零部件企业一般也会尾随而至。跟那些进入中国的世界零部件企业相比，中国的零部件企业仍然有成本低、规模相对小,应变能力强等优势。而中国的汽配厂商，如何抓住机遇，如何快速满足世界级规范，帮助中国的零部件产品顺利出口欧美国家。这些都将有利于改善汽车出口的外部环境。
愿中国零部件企业早日走出国门，跨入国际先进厂商行列！明天会更美好！
