发布日期：2010-01-21浏览次数： 次信息来源： 罗少林 邱伏生
据笔者看来，要是一个项目能够启动，执行，并取得预期目标，没有一个好的管理和协调，很难达到预目标。
对于项目的理解，我认为如同盖房子一样。下面就房子的建设过程和项目的执行过程一一对比。
首先，应该明白项目的需求，也就是说，项目所要取得的目标。比如对于车间，现场效率提升多少，对于仓库，库存量降低多少，资金占用减少多少，这样确定好目标了，就知道方向了，如同射箭，必须首先知道靶子在哪吧。建房子的过程也一样，应该名称盖房房子的目的是什么，是在现有基础上翻新？还是重新建新房子？
确定好目标之后就是组织资源，比如建房子，本身就是个项目管理的过程。对于建房子需要的人员、设备、材料、资金、规章制度等等必须有相应的体现，否则在项目进行的过程中，总会出现这样或者是那样的问题。物流项目也是一样，人、机、料、法、环，一个都不能少。没有人，谁来做呢？没有机器、工具，如何进行分析呢？没有“料”，在项目中应该是项目成员已有的知识、体系，如何提出新的需求呢？没有法，如何保障项目成员都能够按照项目的要求统一方向，共同努力呢？如果没有各个环节的计划、流程规定项目的进展，如果保障使朝着既定目标前进呢？所以上面的几个因素共同决定了，在项目的过程中，任何一个环节都不能少，即使是没有，也要在项目的过程中不断的完善，以保障项目的顺利进行。
既然计划和资源都有了，下部就是开干了，开干之前，至少有个东西能够表示出预期的目标是什么样的吧，如同盖房子的蓝图，以及根据蓝图做出的各种水电、电力、煤气，以及房间布局图等等，这些告诉项目的成员，我们的目标是这样的，然后制定一套，详尽，实用的计划！之所以强调详尽，据笔者经验，在项目的过程中，如果不是专门负责项目的全过程的话，那么一般都是在现有工作的基础上进行项目的辅助工作，或者是作为核心成员，在本来工作就已紧张的情况下，往往出现为了满足现有，将项目的内容推迟的情况，这样一来，很难保证整个项目的成员都是能够按照预期目标进行，如果项目中某个成员的工作出现了延迟，势必将影响其它成员的工作，以及项目的匹配性。第二个，是“实用”的计划，做计划的过程，看似很简单，实则包含了对于前面说到的人、机、料、法、环的融合过程。现在项目可以利用资源都在这里了，如何通过合理的计划将这些资源充分利用，协调它们之间的排斥和平衡，至关重要。因此在排计划的时候，最好是列出所要做的内容，按照完成的先后顺序，依次排开，然后考虑它们之间的逻辑性，以及可能出现的冲突情况，和相关责任人进行沟通，同时考虑可能出现的异常情况，然后制定出计划。
好了，现在计划和资源都已到位，现在开始做吧！项目的成员根据计划，以及项目的目标，通过各种分析工具，得出项目的解决方案，也即对后续的效果做出理论化、可以看到的实在目标，比如对于物流中心的建设，应该有份方案说明这个物流中心要如何建设、需求哪些资源、如何运作、需要投多少钱等等。有了这样一份东西之后，在和相关责任人进行沟通时就方便多了，可以针对项目的相关人员，乃至和项目有关系的任何人，和他们沟通项目方案的合理性，然后针对各方的意见，综合考虑，得出优化结果，并形成方案的修正版本，最终得到各个领导层和执行层的认可。
现在房子的建设图纸有了，人员已到位、资金已到位。还等什么，还需要一位对于项目过程十分了解，并能够领略项目精髓的人来执行这个项目。项目的涉及的面可能比较宽，那么就应该对于这个推动管理者的职位有一定的要求，最好是能否调动所有可利用资源的。然后有了这样一个人，在执行的过程中，就可按照计划进行实施。由于成员众多，并且广有事做没奖赏看来是很难高效的完成项目，因此，获得一套奖惩权也十分重要。对于项目积极者、有重大贡献者，奖，对于项目延误，有阻碍者，罚，甚至，调离岗位。但是从激励的角度来说，奖应该大于罚才能大大提高执行效率。接下来项目管理者所要所的就是按照计划的安排，监督项目的执行过程，并对可能出现的偏差进行及时纠正，万一出现了某些不和谐的声音时，就应该动动奖惩的权利进行适当的提醒。
好了，房子建好了，效果如何呢？应该对照先期制定的目标，对于项目的效果进行评定。但是评定仅仅是口头说“干的不错”就行吗？不行！应该建立一定的KPI考核指标，比如仓库效率提升多少，人员减少多少，面积节省多少，资金占用多少，等等，以数字的形式体现出项目的成果。
接下来，还要做什么呢？汇报啊。做出了成果，就应该把项目做的内容给相关责任人或者是领导展示吧，那么就应将项目中最能体现效果，最好的改善拿出来吧。如果你不能保证在最终的时候领导是否认可你的成绩，那么在项目的过程中，每隔一段时间或者是在合适的时候，把你的想法做成精美的PPT展示给你的领导吧，让他知道整个过程，这样还怕成果会偏离方向吗？
好了，房子建好了，验收也完成了，项目顺利完成！
