发布日期：2010-03-29浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
接下来是昨天我们对A汽车五厂进行了现场的走访和跟大家做了一些座谈，今天就把昨天的一些感想集成一下。集成一下这个概念，我昨天晚上也想了一个晚上，就发现了一个这样的事，如果我们五厂要想小改，说实话，不用我们咨询公司出面。
因为咱们这个团队非常执着，非常敬业，而且不乏专业的见解，很多专业的，比如说，昨天晚上我们谢总回答了我的很多问题，当大部分人不能够理解的时候，他能够回答的非常的好。当然李总在紧急关头的时候做了一些系统化的解释，也就是说在这样一个团队和领导方向下面，如果要解决一些局部问题的话，应该说是不用请咨询公司的。即使你要请，我的建议，如果是小改的话，你看哪个咨询公司老师专业的话，请他过来转两圈，讲两天的课，你的问题基本上都解决了；
如果是大改的话，那就会是从体系的层面上来做。那就可能牵涉到各个部门，有些部门就可能要修掉一些边角，修掉一些壁垒呀等等。就会出现这样一种情况，就是你说的可能是专业的，但是在企业里面未必会有人响应。咨询公司一般会从系统化、战略化、可持续发展等方面出发，综合各个方面的因素，得出合理化、有效化地方案和结论，这种结论，往往相对更具有可执行性，这是我在中国企业做咨询的时候的一种体会。
基本印象是目前我们已经满足了汽车整车厂的发展框架，毕竟我们不是一个新厂，毕竟前面有一个微型车作为基础，后期的规模化生产和精益化生产就有一个很好的坚持的基础。无非就是我们的物流中心RDC离得远一点，或者我们的门开得好不好的问题。其实还是具备了汽车行业物流供应链一体化的基本思想。
昨天李总问我我们的水平到了一个什么地步，我昨天讲了相当于J公司的水平，但是我早上跟谢总又说了一句：其实我们四周不是围了雨篷嘛，在二厂这边，雨篷深度大概六米左右，放满了很多物料，有很多物料是不明状态的，这个也是实际现状。但是如果产量增加的话可能会延伸到12米雨篷，因为物料会更多。我跟他说了，如果延伸到12米雨篷的话，那么就相当于N公司了。在广州那里有个N公司，他们的物流管理水平也跟我们差不多。内部也是三三两两的箱子，外部全是物料。不是说我们跟他们去比什么东西，单是从现场而言，就是这个样子，要提升？容易，也不容易；必要，也不必要。
我昨天也讲了一句话，如果按现有的不发展的情况下，就这样走下去的话，A汽车公司今天的水平也未尝不可，应该说已经达到了一个很好的相对优化和平衡了。
那么第三个方面是有了良好的物流运作管理，第三方物流伙伴，虽然我们出现了问题或者想起问题来的时候都会说M物流公司做的不怎么样，就是说在A汽车公司这里。但是，M物流公司在其他的主机厂做的还是可以的。同样的企业文化和管理制度，所以说这个伙伴还是不错的。那么问题就是我们互相如何交互评分合服务的—同样是服务，为什么在其他主机厂就好，到我们这里就不好呢？这个值得思考。
第四，目前我们的流程也是非常的完善的。因为我昨天问到的一些问题，流程上都是有的，只不过现在的问题就是流程和我们实际管理上面是有一些差异的。或者说流程挂在墙上，说在嘴上和印在文件上，我们是不是最终能够落实在手上。有好的流程，我们怎么把这个流程变成现实。
第五，我们也有自己的标杆，比如说南京D汽车公司。D汽车公司还是不错的一个企业，或者说有它不错的企业管理文化，并且是累积出来的。
能够提升的点上我们找了12个点，不一定对，因为是昨天临时整出来的，图片也只插了一小部分。毕竟还需要深入调研，所以我们还是比较谨慎的。
第一，是我们在昨天开会的时候，可能是石总没来的原因，所以我们没有明确的看到物流与供应链达成的战略和步骤。即使是一年之内要达到D汽车公司这样的水平，或者是做标杆的话，我们的详细的步骤，我不知道在做的是不是都有？比如说李总这里有没有，比如说谢总这里有没有，我相信谢总这里肯定有，因为他离石总是最近的。但是即使李总、相助、谢总在座的各位都有的话，我们每个部门是不是都知道，都能够理解，都能够达成共识。这点非常重要，如果有共识的话，我们的团队又这么努力，凝聚力就非常的好，这个结果就会好。但是如果这个共识没有达成，而各个部门又非常的努力，就会出现一个这样的问题。每个部门做起来都是对的，但是一加起来就不对了。
我给大家打个比方：采购部门，公司给采购部门的KPI指标是希望他们的采购价格低一点，希望他们的运费低一点，希望他们的状况少一点，希望他们的供应商的能力强一点，这是肯定的。为了达成这个指标，采购就要和人家谈判，而谈判最终是以你的量作为最终砝码的。所以采购要想拿到这个KPI指标的话，就一定会批量采购。那批量采购的话，可能库存就上去了。而这个库存不管是在供应商家里还是在我们家里，都会成为供应链上的库存，大家都知道“羊毛出在羊身上”，而供应链上的库存，最后都会反馈到我们这里来，只不过未必会表现为价格而已，反而会表现为其他的问题。所以采购部门一努力完成他们的KPI，我们的原材料或零部件的库存就上去了，但是他完成了他的KPI指标。那么生产，生产要努力就不希望停线，所以生产线上的人永远有这样一个心态，他永远希望你的安全库存越高越好。当然没有这样说，就是希望我要生产什么样的产品你就有什么样的物料。其实M物流公司为什么会把一些过多的物料放在现场，也未尝不跟生产心态有关。我自己原来在Z公司就是管生产的，我最怕停线了，因为停线他考核的是我。直接损失的也是我，是我的生产时间，所以我希望你不要因为缺料而导致我的停线。那为了不停线就会产生安全库存；销售也一样，不管是4S店还是经销商都希望客户什么时候要什么车我们就能够提给他，能够及时给他，因为车子卖的越快，我们的周转率越快，当然盈利能力也就越快。所以他就要保证要求尽量少缺货，保证安全库存。所以这三大巨头都完成了他们的KPI指标，结果我们的总的库存也就上去了。但是在每个部门本身来讲这种情况是看不出来的。
如果企业有了这个物流达成战略和步骤的话，这种情况就会相对避免，或者说各个部门都会涉及到一种平衡，一种系统的均衡，而不是局部平衡和无序的平衡。
目前我们暂时没有看到A汽车由于战略带来的各个部门的均衡。所以会产生各个部门节点上的问题，而节点正好又是库存产生的最大原因，因为“响应时间不够”嘛。
第二，是已经推动了精益生产的思想，但是没有深度的精益生产所需要的的精益物流标准和要求。这个传承了第一条的来说，我们其实有精益生产，这个就算战略目标吧。但是A汽车可以把精益生产作为5年、10年、20年的战略目标的，但是近2、3年之内我们A汽车的精益生产要做到什么深度，就像我昨天提到的，我们这个逻辑关系，线边数量的逻辑关系式200个还是100个还是50个，不一定就是为了要定这个细节，但是我们是没有概念的，就是说目前我们没有这个数量的概念。所以没有这个数量概念的话就是，有些段、有些工位、有些物料、有些员工或者有些车间的精益生产会很好，因为他比较成熟。因为这个员工比较熟练，因为这个团队不错，因为这个领导也不错，那么他就能够做得很好。但是一般这个团队，比如说我上次来参加这个会议的时候是另外一位领导是吧，但是如果这个领导带领这个团队做得很好，这个领导一升官了或调到另外一个部门了，就没办法推动了。
也就是说这有两个问题：
1、是我们精益生产的标准化没有一个体系，会因为不同的人或不同的领导而带来经验值。所以我在RDC的时候就问了M物流公司的一位，我问：“你这个仓库里面的管理（我是问的吴小姐是吧）如果是让她去管咱们这个仓库，要去找一个物料，她是不是进了仓库马上就能够找得到，我估计你是没有信心对不对？我不知道有没有啊。”就是假设一个领导，比如说是李总，你要进这个仓库找一个物料，你能不能在3分钟或10分钟之内把这个物料找到拿出来，我相信他拿不出来。这不是你的问题，其实这有两个原因：一个原因是你找一个小时也找不出来，那就说明这个人太笨了，你找了一天也没找到是吧，但是一般人们都不会承认自己太笨了，所以只有另一个原因，就是你的现场管理的太差了。但是你不能怪M物流公司管的太差了，是因为他没有做可视化和精准化的标准。也就是说我们管理的最高境界是不管这个现场，不管这个生产现场还是物流现场还是分拣现场，有这么一套标准，傻瓜都能找，所以在不管是欧美系列还是日韩系列的都强调这样一种管理叫“KISS”，我相信大家都认识这个单词对吧，叫KISS管理方法，Keep it simple stupid，就是让它简单化、傻瓜化—傻瓜化管理，你有了标准才能有傻瓜化管理。目前我们看不到傻瓜化管理，我们后面会提到一个可视化管理。你没有标准什么都没有办法做出来、显现出来，所以每个员工过来看到的是不一样的，同样是精益生产，同样是精益物流，我昨天也说了一下，李总说的精益生产和张小姐说的精益生产跟RDC说的精益生产跟我说的精益生产跟谢总说的精益生产，除非被统一证实过，否则的话是不一样的。即使我们在座的是一样的，我们的员工的理解也是不一样的。精益生产不就JIT嘛，简单吧？但是即使讲到5S他的理解都不一样。所以我们要有这样的一套标准和要求。
2、有了标准之后，当然也要有标准达成共识的、一套使能的方法。使能的意思是把标准做完了，员工不用考虑，没有个人情绪，他就能够自然而然地做到我这个标准所需要的。比如说我们的重力式滑移货架，这种斜的货架，更多的是用在仓库和拣选里面，那么它对保证先进先出（FIFO）是非常有好处的。我们以前要去控制先进先出的话，包括我们现在RDC要控制先进先出的话是有难度的。我们现在的模式是更容易先进后出，所以我们做的标准要有使能的一套系统化。目前A汽车是缺这个的。如果是在家电行业、在乳品行业或是在食品行业，尤其是家电行业这块是它倒未必是非常重要的，但是在A汽车，我们作为整车厂，不管你把谁作为标杆，平均的水平都要求有这套的，要有这套标准体系的，否则你这个汽车质量、是没有办法跟上市场标准的；更何况还需要可追溯性呢？
第三，物流包装不合理，不匹配，物料搬运的活性指数相对低，那么这里也是针对第二条来说的，没有标准嘛，所以我的包装是各异的。说起来我们A汽车采购也好、物流也好是有标准交给供应商，你的物料应该怎样包装，这个是肯定有的对吧，而且我们也看到了。但是我们说的这个标准是你有没有一体化的标准，也就是说A供应商的物料和B供应商的物料和C供应商的物料他们的包装之间是有逻辑关系的，因为他们最终的这些产品物料是要装到我的某一部车上的，而它跟这个车最大是有相关性的，叫做BOM决定的关联需求，它的数量和形状都是要匹配的。目前我们是没有这么做的。也就是说A物料就是按A物料来装，B物料按B物料来装，装起来由A物料来讲它是优秀的，没有问题的，B物料它也是没有问题的，但是放在一个物流体系来讲它就有问题了，我不知道大家能不能理解我这个意思啊。所以等到我们集中分拣的时候，大家现在也可以去看我们分拣包装的地方。分拣，员工10个箱子房子一个斜的车子上面，也许叫拣选也许叫配送吧，一个车子放在这个地方，车子是很大的，大概有一两百公斤吧，都是女员工在拣选。箱子放在中间，我拿了一个物料就“啪”地扔过去了，是这样的吧，大家可以去看一下。都是扔过去的，同志们，我们做的是汽车，我要是看到这个我是不敢买A品牌汽车的，真的，你都是丢过去的。刹车片、安全带、里面的拉索、里面的油管、铜管什么的，就这么扔过去的。你前面的质量再好，这么一扔的话可能就坏了，这个是相当可能的。但是这种情况我们看到的时候就会说，“我们的员工素质就是这么差，喜欢这么扔，懒”，其实不是的。我们的包装体系、搬运体系没有设计好，这是人机工程学方面的一个问题。我昨天问了一下我们有没有IE对不对？工业工程部门，据说是没有的。或者说目前有这个专业的人，但是没做这个事，我们缺这样一个部门，要做人机工程分解。怎么让员工进、存、储、出、拣、用这个过程更舒服，要按照员工的身高和伸手伸展的幅度去设计它。所以我们在T公司做方案的时候，大家可以去看的，因为他是你的供应商，是我们全程规划的，也是我们宋小姐做项目经理，我也在那里呆了很久的，就在F汽车公司旁边。可以去看，它的新厂搬厂过来了。但是一样的可以看到这些问题，它是不允许扔的，那怎么办呢？我们给他设立每一个物料做的过程里面都要设计跟他个人身高相称的工位器具，而且让他做好了放在这里，是不超过0.5米。拣选也好，放也好，都不超过0.5米。可是到了我们整车厂反而每个物料都扔一遍，所以有时候说我们的状况多呀，这种情况下状况就多了，再加上我们的汽车零部件很多是免检的是不是？免检的前提是你的质量都是好的，但是我们现在免检了，所以这么一扔坏了，是我们自己的问题，因为它已经进仓了，你要怪谁都没办法怪，但如果你真的要怪的话，你也可以说我强势，要把它退回到供应商那里。所以包装和物料搬运方面是一个大问题。
另外拣选完了到了我们汽车装配线上，我不知道大家有没有注意到这个问题，包括我们物流的，很多物料都是箱子放在地上，而且到了装配的时候，它拉着我们配送的配套箱放在车子的旁边下面，你会发现假设我这个箱子里面有100个物料，不管是1个员工还是100个员工去做，每个员工那一次物料都得弯腰，弯一次腰下去2秒钟，拣一下，他还要剖箱，剖一下2秒钟，起来又要2秒钟，装配可能只要2秒钟，所以你就发现了，这个员工一共工作了8秒钟，只有一个2秒钟在工作，还有3个2秒钟在干啥？弯腰，拣选，起来，也就是说这个员工的有效工作效率只有25%，这个大家能够理解是不是？你看他很忙呀，其实他很累呀，每天这么弯腰，装配100套就要弯100次腰，都是年轻人，年纪轻轻把腰给弯坏了就麻烦了，所以这也是我们没有考虑人机工程学的一个原因。
而汽车行业，你去看看丰田所谓的JIT精益生产的基本框架，标准作业和作业标准和人机工程学，必须要把IE这块放上去。我们目前这块是缺的，那么我们就要把它给考虑上来。否则的话你25%，比如说对面的这一排，我们这条流水线，谢总这边开始，他的工作效率是25%，李总假设是60%，第三位40%，第四位50%，第五位100%，第六位80%，我们可以想象一下我们这条流水线的工作效率是最高的、最低的还是平均的？大家知道吗？我们一般会认为是最低的，因为约束理论嘛，但是错了，我告诉你是不对的！是20%×30%×60%×100%×…，这样一来的话你的效率就低了。所以我昨天在现场观察，好像是跟你沟通的对吧？在沟通的时候就提到这个问题，我说：看样子我们到11点完成260台是没有问题的，是不是？我们不是100多台嘛，10天。也就是我们在设计产能上在我看来，其实还可以提高20%到30%的。原因在哪里呢？是因为我们设计的方法是按照微型车的标准，那么我从这里看，如果是按照微型车来的话，微型车其实也可以，因为在这个过程里面每个员工其实都有实际工作效率的损失，而精益生产里面最强调的就是浪费。员工在这里做无效工作。那么这个过程是有很大的改善空间的。如果每个员工都能够做到不用弯腰，不用转身，不用走动拿物料，不用去处理装配意外的事情的话我们的效率还可以大大的提高，这个是绝对可以的。
当然话又说回来，假设李总跟我讲，邱老师这个你就说的过了，我们公司不用再提升了，这又是另外一回事，我想没这事对不对？现在这么好的市场环境，所以我们现在要考虑物料搬运的活性指数。
第四，没有一体化的独立的物流管理组织结构，无法从供应链全程关注物流与库存。目前我们的库存也好，物料也好，流动也好，都是分段的，昨天我们有提到。那么久没有一个全程关注的部门来从上到下来监控和考核。这样的话我们的运作过程就会产生很多节点，内部供应链就会变得比较长，这个就不用多说了。
