发布日期：2010-03-29浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
第五，计划体系主要通过ERP，没有相应的精益生产的精细化的管理模式。昨天李总也提到就是他对于信息管理这块很头痛，其实头痛不是说我们没有软件，是有软件用的错位了，我们谢总也提到这个问题。它没有专门的精细化管理的模式，那么它就没有办法对于每时每刻物料流动和消耗的情况做及时化准时化的沟通和查询。所以我要做计划的时候，而计划是随时会有变化的，所以我要做计划来点击我们目前库存的时候拿到的未必是当前的库存数据。所以他没有办法知道哪个物料有哪个物料没有。他只有打电话去问RDC，RDC如果要回答你这个话的时候一定要去现场做一次盘点，但是做一次盘点可能是2个小时或者更长，但这样一来的话，没办法实时的支持我们的生产所需要的数据。这是其一，其二是我们目前排计划是排到天，做精益生产的企业，整车企业他是必须要排到小时的，你哪怕排到2个小时，因为大家可以想象一下，我们在这边要求RDC准时化配送，你这边拿出来的需求，说起来时随时随地给他，你再快的反应也要有一个缓冲时间，所以你如果没有一个计划分拆的话，那么对于准时化的计划和物流配送的话，这是不可能的。也就是说我们目前的计划，一说生产计划就是我们的周计划、日计划和ERP计划。其实我们把它当作了作业计划。它就是专门延伸到生产线上的一个精益化管理软件，我几点几分几秒用了某一个物流，它马上该扫的扫一下，RDC也好，供应商也好，我们的生产线组装也好，包括你这边的物流也好，现场物流也好，全部看的到，大家都非常好，知道该怎么去补货了。丰田就更不用讲了，所以，我们要有这么一个信息体系，不一定就是说要用这个软件，也不一定说要用谁的软件，就是，哪怕你不用软件也是没有关系的，其实丰田是没有这么一个叫做ERP的软件，他没有这个叫ERP的软件，他就是一个，他们简称就叫信息系统，我们就叫MES系统，就是一个控制中心。然后，更多的像这种现场推动的全部是可视化管理。
大家去D汽车公司看，也是一样的。就是，尤其是东北的丰田的供应商，他在这个板子上做一个看板，当每个时间段，每个小时划分为6个十分钟，就是十分钟一个段。你的这个，每个生产单位是按两个小时的生产量来做的，今天要生产什么，就拿几张牌子、看板啊，贴上这个时间表后，每个人都知道，贴上去就知道。然后把它映射，就是投影仪嘛，贴了之后，就各个地方通知在显示屏上，全部看得到OK，几点几分到几点几分生产什么。它是每十分钟作为一个单元，所以他的配送是按十分钟作为一个单元，那么这样就很简单，每个人都看得到，这个是精细化的循环模式。
在A汽车公司而言，你可以不做物流系统，但这个是必须要去做的，必须要去做这一块的。因为，要想做好精益生产，做好物流的话，有两个是最重要的前提：一个是你的产品质量，第二个前提是计划。产品质量不能保证的话，最终是无效的，那么库存就不得了，就会有机会成本。那么你的计划不能保证的话，天天变，天天变，物流越强势，死得就越快，这个是肯定的，这两个是必须要保证的。
第六，就是前面这五个问题延伸下来的。我们的库存，目前，其实是有计算方法，但是这个计算方法是值得怀疑的，因为它是立足于自己的这一段来计算的，并没有立足于我们的整车之前的这个段的计算方法来的。因为每个人只是看到自己的部门壁垒，或者叫部门利益这一块，那么当然就没有监控机制了，而库存，我们前面讲了，这三大巨头一发力，它可能就跑到仓库去。
现在我们的物流，是放于RDC由M物流公司来管，我相信按照M物流公司在A汽车公司的服务模式，他是没有权利来修理客户的任何一个部门，你敢不敢修理？所以在这种情况下，靠M物流公司目前这种模式来监控的话，监控我们的库存的话，我想是无效的。所以，他的空间是不够，其实他的空间从理论上来算是够的，由于我们的库存没有受控，所以他的库存就不够。
那你想啊，我这里，库存不够了，我这里最大的愿望就是两个：第一个，阻止供应商进货，管你该不该来—但是他无法阻止，因为那边的采购在做，那没有办法就怎么办呢，我把库存尽量的往生产线上压，是这样吧，所以昨天我们生产现场物流的人就会讲，“这个M物流公司搞的我们生产物流太多啦，不该来的也来了，该来的反而来不了”。其实，是我们的生产物流没有监控机制，各个部门一定要去舒缓这个压力，潜意识的，他不是在转移责任。所以，不同环节的部分团体无法承担部分的综合效益，导致局部优化，或者库存责任就漂移啦。当然来做现场考核的话，我估计就会，生产现场或物流现场的人就惨了。
第七，我们供应商到货没有预约机制，只能计划到天，准时化送货物化计划到更小单元，收获方无法预知到货时间，收获机制和库存一体。也就是说这里有三个方面的问题：
1、没有预约机制，所以我我们采购在供应商到货这一块几乎是不作为的。我们只下了订单，只告诉他怎么要求，但是，实际上到货采购是无能为力的。
2、供应商因为没有预约到货，所以他可能会采购，所以说，涉及到什么时候要货，供应商就很急。另外呢，我们的习惯性说法是，一般来说5号呢要这个产品，我可能一号就开始催他，或者说是3号就开始催他，结果送过来后，他可能6号才要，多送了几次供应商就有一个了“狼来了”的教训，“以后你真急了，我不给你，我还没安排呢”，这是一种可能，其实中国的企业供应商绝大多数都是这样的。
3、什么叫准时化？你不相信，大家现在可以去看一下，A汽车的供应商到货准时率是否有95%以上，大家想想有没有？肯定有的。否则就被淘汰了，95%以上还不能供货吗？90以上就可以供货啦。那为什么我们现在这个库存还没办法控制呢？告诉大家有个这样的问题，准时化，我相信A汽车公司的文件上都有，但是正负一天算不算准时，算准时吧，中国有一家空调企业，我就问他们，你们公司准时化推了吗，推啦，我们公司准时化运行的很好，我们供应商到货比率都是100%，我就问，你们到货标准是什么，正负七天以内算准时，也就是说，是个供应商就能说是准时，是不是？那大家可以去看一下，我们A汽车公司对供应商要求的到货准时率是正负几天，是安小时算的，正负一小时、正负两小、正负四小时、正负一天、正负两天，是怎么个正负法。如果你是正负七天的话，准时率绝对百分之百，如果是正负一天的话可能只是达到85%，如果是正负一个小时的话，我估计一下子就只有60%了。如果准时正负5分钟的话，我估计只有20%甚至更更少，是这样的一个道理吧。你的准时性波动范围越大的话，库存就越高，所以我们现在定义的这个准时化是怎么定义的，依据什么来定义的，又回到前面那段，因为你没有物流体系，没有战略，没有标准。而有标准就知道，我们A汽车公司区的物流管理水平应该到了什么层面上呢，那么准时化水平就在什么层面上。你要达到供应链模式，对不起，正负五分钟，我们做不到，那我退而求其次嘛，正负一个小时可以吧，是不是？那我就两个小时库存吧，大家注意啊，正负一天的话是三天的库存啊，当天、早一天、晚一天就三天的库存，正负一个小时就三个小时库存的，就多了两个小时库存，正负五分钟就十五分钟的库存，大家能够理解这个意思吧。
所以，你这个准时化是非常讲究的，但是我们没有这个体系，采购的时候按感觉来做，我有经验，按经验来做，所以这个时候就没办法按这个体系。当然，采购出来了到了M物流公司这一块，M物流公司给我们的工厂，给我们的打包机或者工位上面送货，你又是正负多少分钟送货？我们目前也没有这个标准，没有说多少分钟送一次货，是吧？那有人就讲了，我们这个是循环送货的，我告诉大家这个是不对的。只有一种情况下可以做循环送货的，就是微型车这块，标准化的，我的产品是不变的，没有关系，反正早送晚送都要使用的，是不是？但是在这里就不行，这就是最大的差异了。你要有这个标准，所以原来的微型车没有这个标准，到我们这里就要有这个标准。多少分钟之内送货？我们昨天有提到一个，四十五分钟。我这里可以负责任的告诉大家四十五分钟肯定是够呛的，但是可以去计算啊，真可以去计算。
第八，第三方物流管理的进、存、储、出等过程没有严格的时间要求和管理，流程是没有问题的，我们看过了，但是我们就问道：不仅仅是第三方物流，供应商装货，倒车运输，到卸货，到进门，到运到第三方物流，然后是卸货扫描存储等等，整个这个时间都是没有时间的，到配送，到上线，到间接存储等多少时间，都是没有时间的，这汽车整车上，这个基本时间都没有，我们怎么做精益化呢，怎么做时间和流程的管理，我们的流程是无效的。
其实我刚才也讲了，讲了这个流水线上的每个人稍微耽误一丁点，20%、30%,大家把这个观念放到我们的供应链上面，假设从供应商家出货到我们的这里也算是一个流水线的话，道理是一样的，是不是？因为真正承担这所有环节的就是我们的产品或者说我们的物料，所以说是成本概念。
第九个，这种拉动信息无法准时化精确化，导致物料配送时机无法准确的把握，现场库存无法准确的控制，影响现场管理。那就是信息传递的问题，因为前面这些标准没有做，所以我们生产的人，现场物流的人和第三方物流的人都没办法准时化地去控制这个过程。所以我们昨天就发现了这样的问题：M物流公司的人到现场去看，他觉得这个物料没了，觉得该要补货啦，于是他跑回去或打电话回去要货过来，结果要货过来以后，现场要的跟他所说的不一样，所以A汽车公司这边搞生产的人就会提出一个这样的概念：这个M物流公司的人乱送货，该来的没来，不该来的来啦。为什么呢？判断标准不一样，M物流公司的人按他的经验，按他的感觉，按他的判断来拉动物料，可是实际情况跟判断可能是两回事，更何况判断还要看这个人的判断水平，是不是啊？判断水平、判断经验、他的沟通和他当时的心情。像我们去测量一样的，不同的人在相同的时间、相同的人在不同的时间判断的尺寸是不一样的。我们在判断上也是一样，因为你没有判断标准，所以这个判断就因人而异了。那么我们补货这个动荡风险就比较高，这个补货的风险和缺货的风险都会比较高。这个也是由于我们没有补货标准。
第十，没有工容器具管理和管理体制，现场到处都是各种各样的容器具，而且有很多已经坏了，如果你去问我们现场的M物流公司的人也好，A汽车的人也好，他们会不约而同地回答：那是供应商的，不关我的事，但是你会发现：为什么我们M物流公司现场不够用或者到这里卸货啊都不够，就空器具到处堆的是，浪费了多少空间。这些空间都是有效周转的空间，因为按照一个一个这样的理论：垃圾堆放理论或者叫随地吐痰的理论。人们都是在最顺手的地方扔垃圾的，大家能够理解这个意思吧。你看我们小孩没这种意识的时候，他扔垃圾就随手一丢，他不会去找的，所以说这是垃圾堆放心理。那我们在扔这些器具的时候这些器具现在对于我来讲我不用了，它就是垃圾，再加上经营商认为这是供应商的又不是我的，像你自己家的一个彩电乱扔你就会心疼，所以他就造成这样了。我们在座的大家可以去统计一下，我们的这些容器具有多少是不用的？这些容器具又占了我们多少空间？然后，这些容器具分别是那些供应商家的？
OK！下一个问题就回来了，如果下一个环节A汽车要推动新一轮的包装和搬运标准的话，那就有问题了，我们要找供应商谈吧？找供应商谈，供应商说，我们已经给了那么多给你了，你去看看我们这些容器具在你们现场到处跑来跑去谁管过啊？我再买进里来了以后你们丢光了怎么办？损失都是我的。OK，既然损失都是我的，你们又不承担责任怎么办？那就涨价，涨价就把这个东西又跑到采购那里去了，采购的压力就上了。所以这个是相辅相成的，所以容器具是必须要尽快管理的，供应商的容器具其实就是我们的资源，因为他最终会反映到我们的头上来，因为他是因为我们来设计这个容器具的。而且我刚刚讲了我们必须要注意一点这个东西。
第十一，没有可视化管理，没有这个标准，所以没办法推动板块式管理，所以在A汽车管理经验越丰富的人，除了技术啊，经验越丰富的人越受重用越垂青，在汽车行业这是不对的，是非常恐怖的一件事，这个员工一旦生病了一旦请假了一旦结婚了，你就惨了。这种情况到处是的。
第十二，ERP替换了物流管理平台，无法管理计划，这个前面已经讲过了。
这是我们提到的十二点，因为这个不是按照那个标准的咨询模板来讲，只是今天来做个交流的。
OK，我们这里提出了九个解决方向。
