发布日期：2010-07-09浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
那么要系统化改善的话，第一个要求有精益物流达成步骤，其实到了这里大家就很理解这些问题了。
第一个，我们的战略定位，我们要做到几分，比如说要做到8分，8分是要具备那些条件的？那么我们就有10个在线物料（或者包装单元）或者20个指标来设定它，所以你一切改革你都要达到这8分的数位指标。
然后第二个，物流的方针是什么？大家可以去看看海德世，去看看丰田，去看看福特 他们都有物流方针的。我们都知道我们公司都经过ISO， ISO里面不是有个质量方针嘛，质量方针是要深入人心的。目前我们的物流方针我们自己都不知道，当然你就不做到我们和战略要求或者标杆企业间的差异到底在哪里；也就是说我们如果没有标杆的话现在是最好的，没有比较嘛。那么有了标杆的话，这里是3分，或者这里是8分，这里是5分。我们真正要做到不是说我们要具备5分，这个已经是过去了，或者说已经是基础了，踩在脚下了，我们要做的是后面的3分，以及如何去打底，真正的达成才是关键的，所以我昨天也讲了，即使丰田的人来我们这里，也未必能给A汽车公司解决问题，因为中国的企业需要的是这个达成的步骤，需要是这个提升的过程（丰田模式更多的可以理解问是一种目标或者是愿景），而这个过程光靠这些外来的理念、外来的这些标准、外来的这些运做方法，是无效的—更何况还有中国思维方式的人呢？！
这里我给大家讲一个例子，当初中国的H 公司跟日本的M公司合资成立一个洗衣机工厂的时候，H 公司总裁Z先生签完合同的时候就问日本的总裁。他说：三本先生，现在我们是合作伙伴了，你能不能给我一个好的管理体系，让我们H 公司也尽快的提升？这个总裁拿了一本本子就丢给他，说你就按它们做就好了，你就能够提升十年。Z总拿来翻了一下，是5S、6S的手册，发现这些东西H 公司都有，他就说：这些东西是我们H 公司没有用的，我们H 公司早就做过了，我们现在也在做这个事，发现效果是有限的。就把它还给了三本先生，这个三本先生拍着桌子勃然大怒说：算了，我我很失望！你们中国人就是这个德性，又比不上人家，管理又差，水平又差，脾气又大，又置别人的东西不以为然。这套东西在我们日本用了几十年用的非常好，为什么到了你这里就没用了呢？Z总淡淡地一笑，他就说：就像过红绿灯一样，日本人德国人过红绿灯红灯停绿灯行，没有问题，但到了我们中国，红绿灯照样有，穿马路的照样有。过马路的那位心里说了：红灯那是说别人，那不是说我。所以5S、6S在我们中国也推了，没有用，为什么没有用呢？因为你们德国人或日本人要求员工每天擦6遍桌子，他就老老实实地擦6遍桌子，我们中国人做5S，要做宣誓，他们宣誓说要怎样怎样---做这个5S、6S精益生产项目的时候在这里宣誓，也拿着一个东西，什么什么目标在这里宣誓。第一天宣誓要他们去擦桌子，擦6遍，领导在这里看他8遍他都会擦，是不是？我们就是这样的，所以以前每个礼拜五都会有大扫除嘛。宣誓时他8遍都会擦，结果第一天第二天第三天过去了，领导不再看了，该进入常态了。比如说到了第三天时领导不在了，或擦到第三遍的时候他用手抹了一下，发现和第四遍是差不多干净，所以擦三遍就可以了。到了第四天的时候，擦三遍，他发现在第二遍的时候就跟第三遍差不多…到了最后一天上班的时候，用手抹一下，哎，这跟我昨天擦一边差不多，所以算了，我今天不擦了。结果领导过来看到的话问：你怎么今天没有擦桌子啊？他就说：你不就是要桌子干净吗?你看我桌子那么干净，我擦与不擦有什么关系呢？领导是哑口无言！我们是这样回答的，但是到了日本不一样的，在日本他让擦6遍他会实实在在擦6遍的，这就叫傻瓜式，这就叫执行力，我们H 公司的人是不会像你这个样子的，我们学会了偷懒，所以我们要的是结果，你们做的是过程。我们现在要的是过程，所以怎么去达成它是最重要的，那么要求我们将各种战略能过分解到各个部门各个环节，他才能达到使能的概念，所以我们要在这个方面去动脑。
第二个问题呢是，物流管理组织结构要有一个综合管理的团队，不管是谁来担当，不管这个团队叫什么名字，但是要赋予他这种权利，而这个团队对于计划、采购、生产，甚至是销售，整个这个产供销一体化和这个物流一体化他要承担责任。当然库存也应该由它来承担责任。所以到货管理，RDC的监控，考核、分解和配套的管理，推动管理这些过程都应该由这些部门来监控的，那么由这个部门来提出考核体系，它就相当于一个审计部门或纪检委的一个部门，建立这样的一个部门，包括这个部门还要做战略，公司每个时候应该怎么做物流的战略，包括IE，包括包装等等的标准都应该由这个部门来做，所以这个部门应该是物流的核心动力部门。
第三个方向，是供应商物流管理优化。
首先，我们今后在评审供应商和引进供应商（专业术语叫供应商开发）这一块的时候，对于供应商，物流标准要纳入进来。西门子、通用和福特他们在选供应商的时候，原则上是选前三强的供应商，第二是要求供应商把他当成是前三强的客户，第三个要求供应商能够培养他的供应商，就是供应商培养能力，我们A汽车公司去考察这个供应商的时候，还要考查这个供应商培养供应商的能力，这叫供应链延伸。这个才是你们要去做的。因为很多隐患都是在供应商的手里潜伏的，这个是在供应商的物流标准里面采取的机制；
其次，是供应商的物流能力能不能满足我小批量多批次的要求和到货、包装和快速效率的问题。
第三，能不能参与我们的界面参与我们的预约机制，这个预约机制里面要有一套的游戏规则。那么还有可能是供应商送货问题，送货如何预约，如果是上门送货就milk run这个行业里应该知道这个概念，milk run的说法又是怎么去做的？所以这个要有到货预约机制，这个预约机制跟我们现有的物流模式有可能不一样。当然，这个时候又会提出我们的物流信息管理平台来支持这种供应商物流管理的优化。然后呢，就是供应商到货管理。怎么到就是时间与数量问题了，当你将数量问题控制好了，库存就好办了，做供应商管理部门的人一定要将供应商这一块当作是你的时间一样，供应商库存其实就是你的思路，应该是这么一个概念。如果我们能把供应商的库存放入我们的视觉范围内的话，才可以有效地降低供应商的供货成本，供应商才能够感受到你的管理突出所带来的效益。
其实我就给广州丰田做个这样一个的合作，他们去辅导供应商每年挑十家供应商出来，谈判呢，因为他们也是问过供应商说:你们跟我合作赚钱吗？供应商说不赚钱；广州丰田的人就讲：OK，你不赚钱你可以去做两件事，第一个，撤销你们的业务，你们不要跟我合作了，不赚钱你还在这里合作说明你是心怀鬼胎的；第二个就是你想赚钱吗？想赚钱回去把你的报价重新报一遍。供应商应该高兴要命：这个傻瓜，我说不赚钱他就要再报价，让我赚钱，他就加了20%上去。其实他原来已经包含了20%。报完了，拿给广州丰田，丰田采购部门的人就问他：还加吗？供应商想我们不加了，我们再加就不好意思了，就变成暴利了。他就讲：我们不加了。又确认一句：你真的不加了吗？不加了，这是最后报价。
OK！广州丰田的人拿着计算机去给你算，你的采购成本多少、生产成本多少、库存成本多少、销售成本多少、运输成本多少、折旧成本多少都去给你算一遍，算完了之后就发现多出40%。全部去掉了，40%我去掉。20%的利润我让你赚钱，还多出20%，所以最后的谈判就在这20%上。汽车行业这个采购的成本几乎都是透明的，采购的人员都是知道的，无非最后就是管理成本，后来大家的谈判就在这20%上面了。结果就问你怎么多出了20%？供应商就讲：那是因为我们有库存、有报废，所以这20%必须由你广州丰田来承担的，因为没有你这个单子我就没有报废。广州丰田最后就问了一句话：你是要这个单子还是承担这个报废，你两者选一个。当然选择单子，否则20%的盈利也没了。
丰田的人还说了：你承担了这20%的报废的话，我们可以做一个这样的事，我挑就挑其中战略的十家或是报废比较大的十家。派出一些咨询团队去帮助这些供应商优化它的库存体系、库存体系，超过一百万的话，大家谈一个框架协议四六开，供应商得六、广州丰田得四，所以超出一百万就有四十万归广州丰田，结果我们给它降低了一个亿了，就有四千万归广州丰田所有，但是它不要现金----下次我不是还要采购吗，把你的四千万分摊到采购上去，那价格不就降下来，供应商高兴广州丰田也高兴，当然我也高兴，那叫多赢。大家都赚了钱、省了钱、降了钱，但是赚的是浪费的钱。所以大家都知道精益生产上面讲的七大浪费，很多都是从供应链的源头开始带来的浪费，所以汽车行业最重要的就是搞定源头，供应商管理这块必须要强化，但是不是一味的降价，而是在双赢的基础上探讨降低成本和浪费的方法。
下面就是管理评估了，物流管理水平也要加入进去了。你控制了源头风险就下来了，所以做物流管理或精益生产，名义上是为了降低成本，其实是为了降低企业的风险，而这个风险财务是算不出来的。我们知道，财务里面有个名词叫机会成本，机会成本在财务里面有这一项，但是在报表上是没有的。所以很多做物流的人做到最后是没有信心的，因为物流理论上讲是增值的，都是降低成本提高效率，算不出来。第二个领导都感觉管仓库的不是一个产生利润的地方，但是你要是由机会成本这个概念来计算的话，管物流的这个利润是非常丰厚的，这也所谓的第三利润源泉，所以它这个第三利润源泉不是体现在理论上面，很多人做了半天不知道什么是第三利润源泉，在怀疑了其实是在机会成本上面，而我们这个源头这块是我门机会成本最大的一块。
