物流运营管理流程承接物流管理逻辑，是工厂物流规划和信息系统规划的基础。物流运营管理流程体系的规划和设计，不同企业不能一概而论，需要结合物流管理逻辑规划、企业管理水平、企业文化、期望的管理精度和管理侧重点设计必要的流程。首先，要对流程体系的精细度、进行明确定义。流程过多、过细，管理资源和技术手段无法匹配，流程就会流于形式，“说一套、做一套”；流程过少、过粗，无法达到运作和管理要求，就会被频繁打破，最终也是流于形式。其次，不用的文化导致不同的流程设计思路，某些国有企业的管理偏向保守、强调无风险，流程“不能证明无用”就不能删除，而民营企业的管理更为开放、注重效率，“不能证明有用”就必须要删除。第三，进行流程体系规划过程中，不能追求“大而全”的全面覆盖，而是需要聚焦主要价值链以及关键业务痛点，提炼企业对组织能力、管理逻辑、流程能力和信息系统的要求，通过流程加以定义、明确和固化。从流程管理的角度来看，流程需要具备可管理条件。流程和产品类似，也有其自身的生命周期，需要经历导入期-成长期-成熟期-衰退期，不同时期流程管理的侧重点不同。比如流程在导入期时，流程本身尚不成熟，此时应加大对流程培训、宣贯、监控的力度，不断检讨流程的合理性和可行性，结合实际情况对流程进行修改完善，此时的流程不宜固化到信息系统当中；随着流程从导入期向成长期、成熟期过渡时，流程基本可行、接受度较高、符合管理要求，则需要将其固化到系统中，流程将和日常运作融为一体，此时，对于流程本身的管理就可以相对投入较少的资源；当流程进入衰退期，由于管理要素、作业模式、管理要求等发生变化，流程不再适用于当前的管理环境，则需要对流程进行终止或者流程改版优化，避免过多的无效流程积累在体系和系统中，对正常的管理造成干扰。这和 “先僵化、后优化、再固化”的流程管理理念一脉相承。流程管理从无到有，从导入到成熟，不同的阶段有不同的表现形式。如图1所示，第一阶段的流程主要积累在员工的头脑中，通过经验积累、言传身教获得知识，此时组织绩效取决于个人能力，流程基本上不可管理；第二阶段流程以各部门制度为主，岗位间、职能间、部门间逻辑关系不清晰，很可能产生跨部门的流程冲突，部门壁垒严重，更多的考虑局部绩效最优而不是整体利益，这个阶段“推拉扯皮”的现象较为严重，“企业神经病”突出；第三阶段流程以跨部门协作为主，流程采用跨职能、跨部门流程图的形式进行规范，能体现管理逻辑关系，但缺少精细化的分类管理和协同规则，流程管理不成体系，容易导致流程过于复杂；第四阶段的流程分类、分级，实现精细化的管理，各流程节点关键要点清晰，流程输入输出清晰呈现，流程与流程之间接口清晰，流程和业务场景也能清晰的匹配，并能够通过信息系统、或者自动化物流系统进行固化，把管理和作业要求嵌套到流程中，同时流程又能很好的表现在现场。如图2所示，物流运营管理流程体系可以采用链、端、块、线、点五级流程体系进行分级梳理和管理： 一级流程（链）按照价值链业务流程展开，是流程体系的主干，包括产品研发、市场营销、供应链、售后支持、财务、人力资源等业务模块，各模块自成体系，逐级向下展开。二级流程（段）是业务层面的运营子流程，按照业务模式和场景体现流程的差异化。物流流程一般包括在供应链业务模块中，制造企业物流流程是其供应链流程的主要构成，按照实物流和信息流分段，包括物流规划、物流计划、采购与入厂物流、生产与厂内物流、交付与成品物流、逆向物流等流程段。三级流程（块）体现为实现有效运营所需要的业务能力或业务活动，比如厂内物流管理可以分为厂内物流计划和厂内物流执行两个“块”，采购管理可以分为采购寻源、供应商管理、商务谈判、合同管理、采购执行等“块”。四级流程（线）体现为各业务模块、节点的工作流，按照业务流程节点、业务场景、组织分工、作业单元划分等分解工作流，如图所示，厂内物流执行可划分为数量不等的多个工作流，包含但不限于图中所列示的流程。此时需要结合企业管理的需要、企业文化、绩效要求等确定工作流划分的颗粒度和数量，避免过于简单或过于复杂。五级流程（点）是对每一个工作流（4级流程节点）的进一步明确、规范，强调可操作、可管理、可规范、可固化等特性，比如物料分装作业流程和分装作业指导书，需要对活动、时间、人物/组织、输入/输出、数据/文档、工具、标准等做出明确定义。流程体系梳理有两种方式：一种是自上而下，首先基于管理逻辑、模式、价值导向等要素构建流程全貌，沿着链-段-块-线-点的方向层层分解，其优点是能够建立流程体系的全貌，可以避免流程的重复、重叠、无法衔接或遗漏，保证流程梳理的效率和流程的共享，其缺点是需要有系统的规划、价值链的全盘视野、对原有流程可能是颠覆性的变化等。另一种是自下而上，从作业流程入手，基于现有流程进行挑选、合并、优化，按照点-线-块-段-链的方向层层归集，其优点是流程建立在当前实际应用流程和做法的基础上，具有更好的落地性，变动较小，缺点是没有全局观，看不到全貌，很难形成完整的流程体系，留下流程缺口的同时，也容易将现有管理过程中的问题带入并固化到流程体系中。在实际流程体系梳理过程中，流程梳理的过程也是流程变革、优化的过程，需要具备系统性、先进性、合理性，同时也需要具备可行性，往往需要将自上而下、自下而上两种方式互相结合，反复验证、修订。图3是基于供应链运营的工厂物流运营管理流程体系框架，该框架包含二级、三级、四级流程节点以及五级流程名称，可以作为大多数制造企业物流运营管理流程的基础框架。流程框架一般包含直接流程和相关流程，比如入厂物流管理流程就是直接流程，主生产计划管理流程就是相关流程，需根据企业本身业务逻辑和职能划分进行定义。需要说明的是，即便是智能工厂的物流运营管理流程规划，流程及其框架本身并不存在智能与否的问题，流程承接管理逻辑，而匹配传统工厂、数字化工厂、智能工厂的流程体系，其差别主要体现在流程节点、输入输出、规则标准、要素定义、流程执行主体（是人工还是系统）等方面。
